「我没有电脑，也不知道怎么用。」伍迪·艾伦最近在一个采访中说。我们中的大多数人已离不开电脑，但他想反其道行之，并且，仍然过一种丰富的生活。那么，我们这些拥有电脑的人，境况是否真的更好？

有两种方式，电脑可以增进我们的幸福感。第一，以间接的形式为人类制造物品，提供服务。但结果并不妙，1970 年代早期，美国公司开始投入巨资，购买电脑软硬件，几十年过去，这些巨额投资似乎没有获得回报。如同经济学家罗伯特·索洛在 1987 年说过的一段话「电脑时代无处不在，唯独在生产力报表中不见」。或许是因为训练雇员使用电脑浪费了太多的时间；或许那些电脑擅长的领域，如文字处理，对生产力的贡献并不大；或许，当信息广泛普及后，它的价值就开始变小。无论如何，也只是到了上世纪 90 年代末，由电脑驱动的「新经济」才开始在美国渐露头角。而欧洲，似乎错过了这一波浪潮。

另一方面，电脑带给人们的好处要直接的多。它可以让我们变得更聪明，甚至更快乐。它确实能满足人类质朴的需求：愉悦、友情、性和知识。如果相信一些好吃懒做的预言家所说的，电脑甚至将具备思维的能力：当它们的计算力愈加强大，我们人类的精神可以存续其中。据说「Singularity」的达成，会在不远的未来，人类将和这些硅基生物融为一体，于是超越肉身的限制，实现永生。说到错过，伍迪·艾伦错过的是这些。

但也有怀疑论者坚信电脑的负面作用：它压抑喜悦，或许还让人变得更蠢。首当其冲的，要提到文学评论家，美国人斯文·伯克茨。在《古登堡挽歌》中，他认为电脑和其他电子媒介正在摧残人们「深度阅读」的能力。他的学生，由于电子设备的普及，而变得习惯略读，扫读。他们已无法像自己那样沉浸在一本小说中。伯克茨觉得，对于文学的未来，这并不是好征兆。

假设，我们发现了电脑泯灭人性，或者，能将生活陷入窘境的证据。那么为什么我们不能远离屏幕，把时间更多地花在电脑出现之前人们所习惯做的事情呢？例如，埋首在一本小说中？也许相对于我们的认知，电脑对人类的影响是渐进而难以察觉的。它们也许重塑了我们的大脑 —— 但并未使它变得更好。这便是《大西洋》月刊 2008 年封面故事「谷歌令人变傻？」的概意，两年后，该文作者尼古拉斯·卡尔把他对数字文化的控诉结集出版，书名叫《浮浅》。

卡尔觉得自己是受害者，在无意中受制于电脑的那具能够改变思维的力量。他 50 出头，认为自己的生活「历经两幕」，一幕是「模拟式的青年」，接着是「数字时的成年」。毕业 5 年后，那是 1986 年，为了一台苹果麦金塔，他把家中积蓄挥霍一空，妻子愕然。没多久，他说自己丧失了在纸上编辑的能力。大约在 1990 年，卡尔买来一台调制解调器，订购了美国在线的上网服务，这让他每周有 5 小时的时间发送邮件，逛聊天室或阅读旧闻。也大概是在那时，程序员蒂姆·伯纳斯·李开始构建万维网，攒写将令卡尔们夜不能寐的 Netscape 浏览器。「剩下的事，你是知道的，因为这也许也是你的故事」，他写到。

越来越快的芯片，越来越快的调制解调器。DVD 和 DVD 刻录机，GB 级硬盘。雅虎，亚马逊和 eBay。MP3，串流视频，宽带。Napster 和谷歌，黑莓和 iPod。Wi-Fi 网络，YouTube 和维基百科，博客和微博。智能手机，U 盘，上网本。谁能抵抗，我是不行。

「我的大脑似乎起了变化」，卡尔说。2007 年的某一天，灵光乍现，他准备把所思所想写进书中。

为免于说得空泛，卡尔以一段简短的脑科学史起头。这段文字的高潮结于对「神经可塑性」的探讨，即，人的经验会影响脑部结构。对此，科学界曾经普遍认可的说法是，成人的大脑已经固定，不会变化。他们认为，经验，的确能改变神经细胞之间相互连结的强度，但是，并不能改变整体结构。然而，到了 1960 年代末，支持脑的可塑性的证据开始浮现。在一系列试验中，研究人员切断猴手中的神经，借助微电极探针，观察到猴的脑部开始重组，以补偿外围神经的损伤。这之后，在失去四肢的人群中也发现了类似的现象：大脑中曾用于接受四肢触感输入的区域似乎被身体其他部分的触感链路接管（这也许是幻肢现象的原因）。在健康人群中也发现了脑部可塑性的征兆，例如小提琴手的皮质区通常比普通人更大，这个区域用于处理指法手传递来的信号。1990 年代对伦敦的士司机的脑部扫描结果显示，他们的后海马更大 —— 这个区域储存空间信息 —— 而且，增大的尺寸和他们工作的年限相关。

大脑改变自身结构的能力，在卡尔看来，不啻于是「自由思考和自由意志的漏洞」。不过，他立马补上「好习惯有多容易在大脑中生根蒂固，那么坏习惯也一样」。事实上，神经可塑性已被用来解释失落、耳鸣、性瘾和自残（这最后一种行为据说是将感知疼痛的线路连接到大脑的欢乐中枢去了）。一旦新的神经链路在脑中建立，它们便需要反馈，由此可能劫持大脑中原本用于其他心智判断的区域。卡尔因此写到：「智力退化的可能性与生俱来，因为我们的大脑容易塑造」。而互联网「能精确地递送感官与认知的刺激 —— 反复而密集，互动且易成瘾 —— 于是，大脑的链路和功能产生强烈而快速的转变。」迈克尔·梅策尼希，脑科学家，神经可塑性领域的先锋，亦是 1960 年代那一系列猴试验的幕后人。他认为，曝露在互联网和谷歌等在线工具中会使人的大脑「被极大地重塑」，他用全部大写的字符，在博客中警告：「重度使用，定有后果」。

神经科学界的许多人并不买账。「大脑不是一块陶土，靠经验的力量就能塑形」，史蒂芬·品克坚称。当我们了解一件新事或习得一项技能的时候，它可能会略作改变，但是脑部的基础认知结构仍然未变。哪里有使用互联网能「极大地重塑」大脑的证据？卡尔唯一能引证的，是 UCLA 精神病学教授盖瑞‧斯默尔在 2008 年做过的一项研究。斯默尔召集了十几个熟手，十几个刚学会上网的人，在他们用谷歌搜索的时候扫描脑部。不出所料，两个群体显示了不同的神经触发特征。熟手们的活跃度更明显，特别是他们的背外侧前额叶部皮质，一个用于判断和解题的区域。对于参照组的新手，这个区域很总体上是平静的。

「活跃」等同于「糟糕」吗？这个论断会不会是错的？卡尔承认「上网调动了脑部的众多功能，也许能防止衰老对思维的影响」。而上网导致的大脑改变似乎也没有干扰阅读功能。研究者们对上网者和非上网者做过阅读测试，两个群体的大脑活跃程度没有明显差异。那么，所谓的链路重组有多大的影响？UCLA 的研究人员让新手们每天上网一小时，只花 5 天时间，他们的应激模式便和熟手们相同。「上网五个小时，实验对象的大脑便已发生转变，」斯默尔总结道。虽然大脑的改变来得很快，但通常去的也快。例如，一个视觉正常的人如果蒙上眼罩，一周之后，他大脑中的视觉中枢会被触觉中枢大量接管。（这是在研究布莱叶点字法中发现的。）但摘除眼罩后仅一天时间，该部分的脑功能就恢复正常了。

如果上网刺激了脑部决策和解题的区域，如 UCLA 的研究显示的那样，我们是否能下定结论（抱歉卡尔）：谷歌让我们更聪明？这取决于你对「聪明」的定义。通常，心理学家认为有两种形式的智力：「流质」智力，是一个人解决抽象问题的能力，例如逻辑拼图；「固态」智力，是一个人对周围信息的积累，例如做出推论，找到捷径的能力（通常，流质智力随年龄增大下降，固态智力则逐渐增加，直到达到某一点）。有许多证据表明，电脑能激发流质智力。玩过视频游戏吗？也许你得试试。游戏玩家比非玩家更能将注意力集中在多件事情上，并且，更善于排除无关因素。那些经过视频游戏训练的幼儿显示出超群的注意力管理能力，在一些 IQ 测试中，得分比未受训的同龄人高很多。在脑电图中可以清楚的看到这种提升：脑部负责注意力控制区域的活跃度，4 岁的受训幼儿和未受训的 6 岁儿童相当。卡尔承认视频游戏能提高某些认知技能的证据，但他坚持，这些技能「倾向于低级的，或原始的心理机能」。不了解视频游戏的人们，可能认为这是对的，但是斯蒂文·约翰逊描绘了一副全然不同的画面，在他写的《坏事变好事》中，今日复杂的视频游戏（和过去简单的食豆人不同）有着视觉斑斓但规则隐匿的世界观。为探索这样的世界，玩家需不断地修订与测试自己的猜想，看是否符合潜藏的逻辑。这自然不是一种消遣。「视频游戏的时长通常 40 小时左右，」约翰逊写到「谜题和关卡随着游戏的进程渐渐变得复杂。」

即便电脑有助于流态智能的增长，也可能损害固化智能 —— 即获得知识的能力。这似乎是卡尔以守为攻的论点。「网络让我们更聪明，不过这种聪明是以网络的标准来衡量的。如果用更普遍和传统观点的来看待智力 —— 如果我们考虑的是思维的深度而非速度 —— 便能得到截然不同且更悲观的结论。」他写到。为什么电脑用户的兴奋大脑不及阅读者沉静的思维？卡尔认为，是因为兴奋的大脑过载了。人类获取知识的途径是从大脑临时的「工作记忆」到长期记忆。工作记忆容纳瞬间的感受，据估计，这片区域仅能同时接受四条信息，如果没有回忆它们将很快消失。因此工作记忆是学习的瓶颈，或，依照卡尔的描述：用于填充长期记忆之池的水头。通过读书这种持续专注的活动，能提供滴水长流的信息输入 —— 水入池而不溅起。但在网上，卡尔说：「你会遇到许多龙头全开的信息源，在从一个源到另一个源的过程中，我们狭小的水头将会溢满。」结局是「一滩来自不同信息源的水流，而不是合乎逻辑的，发自一个源头的连续流。」

这种说法挺吸引人，但实证中支持卡尔结论的不多且模棱两可。有证据显示上网能够提高工作记忆，也有一些研究确证「超文本」防碍记忆 —— 例如，2008 年加拿大的研究人员做过一项测试，将伊丽莎白·鲍恩的故事《恶魔情人》做成网页版，结果受测者比读纸本的读者花费更多时间，对剧情也有更多的疑惑。不过其他试验没有再出现这个结论。虽然没有研究显示上网会降低人们阅读的能力，但总是无法阻止人们如此认为 —— 一个医学博客作者引用了卡尔的哀叹「我再也读不下《战争与和平了》」。

对于这样的渲泄，数位精英们倒显得平淡。「谁还读《战争与和平》」，来自纽约大学的数字媒体学者克莱·肖基回复道，「读者们已经渐渐认为，托尔斯泰巨著的价值抵不过阅读所需的时间」。（伍迪·艾伦的对应之道是先参加一个速读班，然后再一气呵成地看完。「这本书讲的是俄罗斯」，他说。）互联网发明前我们阅读冗长小说的唯一原因是因为生活在信息匮乏的环境下。我们的「兴奋循环」现在与网络密不可分。文学评论家萨姆·安德森在《纽约》杂志 2009 年的封面故事「谨防分神」中说，「想再回到那个恬静的时代已经太晚啦」。

这种由知识分子发出的「诡异作态」令卡尔耿耿于怀，因为他觉得，这等于是告诉普通人「上网没有问题，它高于，甚至可以取代深度阅读和其他种种的沉浸式思维」。不过对此，卡尔的说服力并不充分，他无法确证电脑令人变傻。那么，他能否说服我们，电脑偷走了欢愉？假设，依亚里士多德子嗣的观念，我们将快乐等同于人类的繁荣。人类繁荣的一种模式是安静沉思般的田园理想。这种理想，卡尔认为，正是「深度阅读蕴含的安静沉思」的特征。他为我们讲述了一段简短的阅读史，从法典的发明到古登堡革命，以及，在演化的过程中如何形成了「知识分子的伦理」 —— 一系列构筑在人类大脑工作模式之上的规范性假设。「读书，是锻炼思维的非自然过程，它需要持续、专注地面对一个单一、静态的物体。」当口耳相传让位于书简纸本，推理的锁链变得更长，更复杂，但也更清晰。默读小说的习惯影响了图书馆的建筑结构，因此私密的单间和回廊让位于壮阔的厅堂。书的微型化，在 1501 年陡然加速，意大利印师奥尔德斯·马努求斯发明了能塞进口袋的八开本，将阅读从图书馆带入日常生活。「我们的祖先把辩论和叙事的要则通过印刷文本相传下来，他们习得要旨，于是变得更静谧、更深沉，更具想象力。」卡尔写道。数字世界，相对而言，推进了另一种形式截然不同的人类繁荣：一种追寻享乐的工业模式，在其中，速度超越深度，宁静的沉思让位狂狷的感受。「网络的互动性为我们寻找信息、表达自我和沟通他人提供了崭新而强力的工具。」但是，它「也将我们变为实验室的笼中之鼠，不停摁住电钮，好祈得一点点社交药丸，或智力补品。」

那么哪种更贴合你的幸福观，深度阅读或重度上网？你想临沉睡谷为居，还是住信息高速公路旁？你也许觉得，二者兼顾似乎更好，但是卡尔认为达到平衡是不可能的。在模拟和数字间没有稳固的平衡。「网络比电视，比广播，比晨报都更加深远地控制们着我们的注意力。」一旦它不知不觉地重连了我们的大脑，改变了我们的思维，便为时以晚了。他援引了小说家本杰明·昆克尔对这种丧失自主的评价：「我们感受不到无拘束的上网体验，取而代之的是，我们感到…不能以自己的意愿甚至喜欢的方式安排注意力。」

在书的结尾，卡尔讲述了自己的尝试：从焦虑的数字世界撤回到伍迪·艾伦般的沉静。他和妻子从「波士顿一个四通八达的郊区」迁移到科罗拉多的群山之中，在那里，没有移动信号。他注销了 Twitter 帐号，暂停了 Facebook 会籍，关闭了博客，减少了 Skype 和短信的次数，而且，「最重要的是」，将原本每分钟一查的电子邮箱重设为每小时一查。但，他承认，有一些偃旗息鼓了。「数字世界很酷」，他补充了一句，「但我不确定是否能离开它。」

也许他需要更好的自控策略。他是否想过，像一些数字瘾君子做的那样，断开调制解调器，然后用联邦快递隔夜后寄给自己。别忘了，几个月前史蒂芬·品克在《纽约时报》上说，「会分神不是新现象。」品克蔑视数字技术损毁智力和美好生活的说法。他问，数字时代的科学有没有变差？数字时代的哲学、历史和文化评论是不是更加繁荣？对于新媒体流行起来的原因，品客观察到：「知识以指数递增，而人的脑力和作息时间没有改变。」没有互联网，我们如何跟上人类急剧扩张的知识？

这样的构想令许多专家雀跃，也许互联网不仅能成为记忆的补充，甚至可以取代记忆。「我几乎已经不再去记事情了。」《连线》杂志的作者克莱夫·汤普森说，「因为我可以立马从网络上搜到。」《纽约时报》专栏作家大卫·布鲁克斯写到「我曾想，信息时代的魔法是帮助我们知道的更多，但后来我意识到，原来它是让我们知道的更少了。它像一个能感知的仆人，延展于我们的大脑外 —— 一个硅基记忆系统、协同式的在线过滤器、消费者偏好的算法以及网络化的知识。我们可以埋葬这些奴仆，将自我解放。」

书本也是外延记忆的一种。这便是为什么苏格拉底在《斐德罗》中敬告，书写的发明将会导致人类记忆的衰退。但是书籍扩充了信息与思想的存续，并且，通过精读训练还能丰富记忆，而不是取而代之。互联网不同，多亏谷歌这样的搜索引擎，扫描一遍浩瀚的在线信息几乎是立等可取的事情。不仅无需记住事情，也不需要记忆在哪能找到它。假以时日，作为人机中介的电脑屏幕也可能消失 —— 为什么不直接在大脑中植入无线的谷歌连接？「的确」，谷歌创始人之一谢尔盖·布林说，「如果全世界的信息直接连入你的大脑，或者有一个人工大脑比你的更聪明，这是多好的事情」。

机器可能取代尼莫西妮（记忆女神）的想法令卡尔憎恶，书中最有趣的篇章便是用来反击这种观点。他详细的描述了记忆的分子基础，以及大脑将短期记忆演化为长期记忆的机制。生物性记忆的必要特征是「永续更迭」，这和储存在硬盘固定区位的数据全然不同。他说的很清楚了，但卡尔没有回答我们真正关注的问题：为什么把知识塞入大脑比放在网上更好？

大脑用来储存和检索记忆的系统错综繁复，并略显杂乱。是可以理解的：它是盲目进化的结果，不是理性的工程技术。电脑为每一字节的信息指派一个精确的地址，但人类的记忆与之不同，它依照语境来组织。记忆碎片通过复杂关联的网络连结在一起，人们透过线索而不是地址来检索。理想的状态下，记忆立即呼唤而出（「现象学的创始人是谁？胡塞尔！」）如果想不出来，你开始尝试各种线索，但不一定有用（「现象学的创始人是谁？我想想，H 开头的…海德格尔！」）。人的记忆有某些地方优于电脑，例如，它会为最常用到的内容自动分配优先级，但那是不稳定，而且不可靠的。灵光乍现的记忆瞬间湮没，记忆之间的冲突亦造成困惑和失忆。

电脑的编码记忆系统没有这种缺陷，而且，认知心理学家盖瑞‧马可思指出，（利用编码记忆）同时又不丧失语境记忆的好处是可能的。「谷歌为证」，他写到。「搜索引擎的基底是编码记忆（可供发掘，映射良好的数据），在那之上是语境记忆。编码的基础保证了可靠性，而位于顶层语境反应了特定时刻哪种记忆是最为人所需的。」可惜，马可思补了一句，人类记忆系统的发源点要是更像电脑的那种就好了。

考虑到这些优势，为什么不尽可能的把我们的记忆外包给谷歌？卡尔故意回得有些夸张，「网络的互联和思维的互联不同」，他写到，「当我们把记忆外包给机器，也就等于把智力甚至个体最重要的部分割离出去。」接着他引用了威廉·詹姆斯 1892 年在一次有关记忆讲座上说的「联系是思考」。詹姆斯知晓记忆在思考和创造中的作用。对于创造力，我们的了解有多少？非常少。我们知道创造力和智力是不等同的。事实上，超过某个智商低限后 —— 高于平均水平一个标准差，或者智商值 115 —— 智力和创造力之间便完全不显示关联。我们凭经验知道创造力和情绪波动的失调有关。几十年前，哈佛研究者发现那些「独具创意」人们 —— 仅占不到 1％ 的人口 ——更容易遭受狂躁抑郁症或相关症状的折磨。对于创造力背后的心理机制，大多仍是秘密。如果有一个共识的话，按照品克的说法，「天才是苦行僧」，他们奋力工作，沉浸在自己的世界中。

这种沉浸是否会和记忆的储存有关？不妨看看一个创意天才的案例。法国数学家亨利·庞加莱，逝于 1912 年，他天资的独特在于几乎涉猎了数学的方方面面，从纯数学（数论）到应用数学（天体力学）。和他的同龄人大卫·希尔伯特一道，是最后的普救说者。深邃的直觉使他看到了遥远的数学分支间的联系。他是现代拓扑论的实质创建人，他提出了「庞加莱猜想」供后人攻克，在狭义相对论的数理部分，他胜过爱因斯坦。和多数天才不同，庞加莱在实践中也有极高的造诣，作为一个年轻的工程师，他在现场组织对矿难的调查；他还是一个有趣的散文家，写过科学哲学的畅销作；他是唯一入选法兰西学院文学部的数学家。庞加莱的故事引人入胜，他对自我的突破似乎总发生在电光火石的瞬间。其中最非凡的一幕记录在他的散文「数学创造」中：几周以来，庞加莱被一个深邃的纯数学问题所困扰，然而作为矿山监察员，他需要做一次地质上的考察。「突如其来的旅行让我忘记了数学」，他讲述到。

到了库坦斯，我们入了一辆公共汽车，准备出发。我将脚放在台阶上，在那一刻灵感袭来，之前所做的铺就似乎于此没有关联，原来，我曾用于定义富克斯函数的转换式和那些非欧几里德几何相同。我没有验证过这个想法，我不应乘上这辆巴士，我继续着一个已经开始的对话，但心中却很肯定。回到卡昂后，因为良心的缘故，我在闲暇时验证了结果。

如何解释当庞加莱踏上公车台阶时，突然显现的顿悟？他的推测源自于脑中无意识的活动。「这种在数学发现中无意识的状态对我来说时毋庸置疑的」，他写到，「突如其来的灵感…无一不是经过数天徒然艰苦的思考，没有例外」。这些看似徒劳的努力将记忆之河塞满数学构想 —— 构想再变成无意识的「助动因子」，以不尽的组合，组织，再重组自己。直到最后，它们中「最美的」透过一个「精妙的筛子」进入显意识中，在那里，将进一步修正与确定。

庞加莱是谦逊的人，尤其对于自己的记忆，他在文章中提到「不算坏」。而事实上，他的记忆是超群的。「在记忆力上，他甚至超过厉害的欧拉。」一位传记作者认为。（欧拉，最多产的数学家 —— 自然对数的底以他为名 —— 据说能对《埃涅伊得》倒背如流。）庞加莱的阅读速度惊人，空间记忆亦惊人，他可以记住一些特定的字句在书中的哪页哪行。也许是为了补偿视力的欠缺，他的听觉记忆不错。上学时，即使不看黑板，不作笔记，也能理解老师讲的内容。

这就是记忆和创造力间的联系，也许，正是网络最令人忧虑的地方。「使用网络加剧了把知识输入记忆的难度，我们被迫依靠越来越多庞大、简单而且可以搜索的人工记忆」，卡尔说。但是，有意识地操纵储存在脑外的信息并不能产生最深邃的创举：像庞加莱的例子所显示的那样。人类的记忆，不同于机器机器，它是动态的。虽然一些过程我们所知粗浅 —— 庞加莱认为，想法互相碰撞、锁定，最后进入稳态 —— 新的模式不经意间地发现，新的理念被探索出来。而谷歌诱引人们使用这个记忆假体，威胁着人智的冲撞过程。

并不是说网络让我们变得更傻，证据显示，它使我们的感知技能更加锐利。网络也没有让我们变得消沉，虽然的确有像卡尔这样的，感到被它的节奏所俘，被廉价的欢愉欺骗。而是，网络可能成为创造力的敌人，伍迪·艾伦的决然也可能因此是明智的。

顺带一提，评论此类图书的书评者通常会搞笑说，他们如何中断写作，更新 Facebook 页面，发几条短信，查一查电子邮箱，或推特或博客或找到一只像希特勒的猫娱乐自己。呃，我没在 Facebook 上，也不知道怎么发推。我有一个 AOL 邮件帐号（「America’s Oldest Luddites」），但是收件箱里聊胜于无。我从未拥有过 iPod 和黑莓。也从未买过移动电话。就像伍迪·艾伦，我拒绝数字时代的天罗地网，即便如此，还是事事难成。

让我想到一个刚学的词「Lowest common denominator」。

你或许可以说这是一部很主旋律的剧情片，也的确如此，但当主旋律是友爱与正直的时候，多听几遍何尝不可？

游戏终归是游戏，当守卫 Korhal 坦克和战机可以把我在南线的基地毁灭无数次的时候，当我抢夺两个矿区的时候，当我派出 10 个 Ghost 四处施放核弹并且暗击那些围在 Odin 之前乱窜的坦克时，他们没有任何的侦查举动。甚至，我可以在上传数据前在三个发射塔的前沿修筑大量的防御公事，因此，即便我不需要出动任何一个步兵或机器人，都能轻松让 Mengsk 在全星际的人中丢尽大脸。

怎么？在 500 年后，电视还是最主要的传播办法。

游戏智能愚笨，却无法阻止事成后 Matthew 和 Raynor 把酒言欢时给我的快慰和短暂的笑容。联想着这个新旧共存的年代，当他耀武言威地走过街头，也许很难料到，和解的到来是不经意的事情。

不卖关子，我想说的是 Facebook 的前员工们，暂且戏称他们脸书党好了。这些人有的还是 Paypal 的前员工，这真让人悚然，比如自称很黄很暴力的易山哥，从 Facebook 退出后，他合伙开了一家类似孵化器的办公场所（好吧，这年头大家都不愿意说自己是纯粹的孵化器），但我觉得他肯定会做一些不寻常的东西，这不，他开始招聘项目经理了。

有些人的项目在内测状态，比如 Jumo、Path 和 Asana，有些人的项目已经上线了，比如 Quora，有些人很幸运的参与到这波创业过程中，并和其中的数家公司各有关联，比如 Matt Cohler。

他们退出 Facebook 时，各自可选的项目很多，Adam D’angelo 谈到过这一点，不过似乎，他们不约而同的选择了可以大幅度的改变世界的项目。Asana 要让 37signals 的家伙瞬间石化，没错，让 Basecamp 相形见绌而且还要带来一款革命性（这词是我帮他们加的）的编程语言。厄，开玩笑啦，他们是想革新协作软件。Jumo 的口号是：我们连接想要变世界的善男信女们。Quora 想成为全人类的大脑，Cohler 自豪的对外界表示，他们现在还没有达到当初设定的目标的 1％，甚至 0.1% 也没有达到呢。

了不起。他们大都才 25,6 岁的样子。

对了，在这些人中，没有见到 Eduardo Saverin 和 Winklevoss 兄弟，这也许能说明一点什么。

原文地址

回答人：亚当·安吉洛（Adam D’Angelo），Facebook 前 CTO 。

他们从哈佛搬到帕洛奥托（Palo Alto）时的第一个房子，我当时在那儿住了一个暑假。电影中从房顶的烟囱到游泳池之间的滑降绳索是真实的。只不过那个烟囱没有被弄塌过，电影中他们增加了烟囱被弄倒塌的镜头，是为了增加戏剧效果。

回答人：亚伦·格林斯潘（Aaron Greenspan），他认为自己是 Facebook 这个创意的最初拥有者，他建立了原型 houseSYSTEM 。在文克莱沃斯起诉马克·扎克伯格一案中，他作为证人出庭作证。详情请见《纽约时报》的报道。亚伦·格林斯潘认为自己是这部电影中唯一被省略的重要角色。

在电影中，马克最初建立网站的动机被描述为对 Final Clubs 俱乐部的着迷。我不知道他是否真的着迷，但有一点肯定的是，他还有其他的动机，比如哈佛校报《绯红》（The Crimson）暗示的制作一个全校通用的肖像名录，事实上我前面已经回答过一次了。（见这里：The Social Network (movie): What is the truth of the Facebook story?）

电影中关于 Facemash 的部分有很大夸张，这是为了让马克的表演给人印象深刻以确立他的“天才”形象。事实上，哈佛大学的本科生总共只有 6400 人，而电影中声称它「在两个小时之内获得了 22000 次点击」，这意味着除非所有人突然间全部都在用这个网站了。而事实是，在从校报《绯红》上看到他们的故事之前，包括我和其他很多人都不知道他们做了什么。所以，最初几小时在用这个网站的只有非常少的人。他们网站的流量（如果电影中的数字确实准确的话），那么很可能是他们把网页上的每一次「点击」算作一个，每一个独立的访问者可能会有 2 到 3 次，甚至更多次的点击。这个网站也根本没有像电影中那样对哈佛的校园网络造成影响。显然，网站的瘫痪是发生在马克的宿舍，也就是网站托管的地方。如果 HASCS（哈佛艺术与科学计算服务中心） 决定断掉马克网站的访问，那是因为马克托管的有异议的内容违法了版权法。（哈佛大学拥有学生肖像册 facebook 里照片的版权。）

电影中学校董事会审讯马克，而马克（看上去让人难以置信地）要求行政主管人员感谢他预先警告了校园网络上存在的设计漏洞，这明显让我想起我在自己的书中所写到的，基本上是同一件事情——我曾经各种网站上提到过 HASCS 存在许多他们拒绝承认的安全漏洞——只不过我从未利用这些发现的漏洞为自己做点什么或者消遣一下。我只是给 HASCS 或者相关的部门发了邮件。因为本·莫兹里奇（Ben Mezrich，注：电影《社交网络》改编自原著《偶然的亿万富翁：Facebook 关于性、金钱、天才和背叛》，本·莫兹里奇是该书作者。）引用了我的书作为原始素材，所以这种情绪很可能也掺进了马克的角色之中。如果确实如此的话，这并非我的意图。

电影中马克当时用的索尼 VAIO 是完全准确的，而且很有趣的是，在科克兰德宿舍（Kirkland House ，注：电影中马克的宿舍）的壁炉上有个贴纸写着「USE OF THIS FIREPLACE IS PROHIBITED」（禁止使用该壁炉）。事实上，在 2003 年的时候哈佛几乎每个宿舍的壁炉上都有这样一个贴纸，那是因为当时学校的行政条规更改要求的。 马克笔记本上出现的阿帕奇（Apache）配置文件目录列表以及 WGET 下载命令都和电影里出现的完全一致。

克里斯·休斯（Chris Hughes）在电影中被提到时，他的身份是程序员。不过就我所知，他当时并不是程序员，并且现在也不是。戴维·柯克帕特里克（David Kirkpatrick，注：前《财富》杂志记者，《Facebook 效应》一书的作者）说，电影中斯汀·莫斯科维茨（Dustin Moskovitz）的角色被轻描淡写也是如实反映当时的情况——我确定他们做了很多的工作。

尽管兰登书屋（Random House）证实，原著作者本·莫兹里奇确实采访过卡梅伦·文克莱沃斯双胞胎兄弟（Cameron Winklevoss），但我相当确定，电影中涉及拉里·萨默斯（Larry Summers，注：哈佛大学校长，前美国财政部长）的片段肯定受到我在自己的书的开头部分回忆起与萨默斯见面时的描写的影响。拉里·萨默斯也绝对没有叫他的助手「闷我一拳头」（punch me in the face）。但我和他见面的时候，他的举止确实像电影中那样粗鲁，或者更甚。在现实生活中，他的助理不得不打断他强制重新组织他的语言，因为当时他们非常生气。

电影中很多校园建筑的拍摄也出错了，当然了，这是因为哈佛大学对于电影拍摄有些限制规定。麦克斯韦-德沃金是一栋现代的玻璃建筑，它的名字刻在门口一块石头的正面，而不是刻在玻璃上。比尔·盖茨（我觉得扮演的相当真实）在罗威尔演讲大厅（Lowell Lecture Hall）进行的演讲，但他没有提到过“下一个比尔·盖茨（the next Bill Gates）”，而电影中演讲结束后一个学生提到了。尽管在演讲末尾的时候，我曾问了比尔·盖茨一个关于下一个微软存在可能的问题。

我在法庭上做的所有与 Facebook 相关的口供，只有一位当事人出席（在我的案子中，也就是我自己），其他当事人都由他们的律师代表出席，律师们逐一提问。诉讼的过程已经被录下来作为视频资料。（我曾经发布过其中的一段证词的文字抄本，在这里。）

我对爱德华多（Eduardo）这个角色的真实存在并不了解。我觉得这部电影，除了我的角色完全被忽略了之外，描绘了当时的绝大多数事情，捕捉到了我遭受挫折的那几年里爱德华多的角色（以及文克莱沃斯兄弟的角色）。我很享受能观看到这部电影。

回答人：马克·扎克伯格，2010 年 10 月 16 日马克在接收 Y Combinator 的创业学校采访时被问道对《社交网络》这部电影的看法，他的回答如下（文字由 Ranjit Mathoda 转录）：

他们为了创造真实感做的很多事情非常有趣。电影中角色穿的每一件 T 恤和针织衫我确实都有一件一样的。但……电影里有很多搞错的地方，也有很多很随意的细节是真实的。

我觉得主题方面这部电影最有趣的地方是，他们把整个电影的框架弄错了。电影开头是我和一个女孩（现实生活中这个女孩是不存在的），她把我情绪搞的低落（现实生活中，这倒是经常发生）。基本上，他们这部电影的框架是，我建立 Facebook 或者类似的东西是为了能得到女孩或者能进入哈佛的各种社交团体。

真实生活中了解我的人知道，我现在还是在跟创办 Facebook 之初的那同一个女孩在约会，所以电影中明显是不真实的。拍这部电影的人对于硅谷人们建造东西动机的理解与事实有很大脱节。他们无法理解，有些人想要建造东西，仅仅是因为他们喜欢这么做。

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和同事们看完《社交网络》，多少让人感觉精神一震。也许电影中虚构的成分还有不少，但突然让人觉得，有时候做些有趣的事情真的很重要。就像电影中马克说的，“保持酷的感觉很重要。”

Apple4.us 也在经历一些有趣的变化，过去几个月我们在做一些至少让自己感到兴奋的事情。现在我们需要有页面视觉设计师和前端工程师。如果你恰好满足条件，并且认为做些与众不同的事情很重要，欢迎与我们联系！

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这篇文章是我为《福布斯》所写，他们邀请我写一篇关于「我们希望从创业者身上寻找到哪些素质」的文章。在印刷版中由于空间有限，本文中的最后一点被删去了。

1、决心

这一点最终成为对创业公司的创始人来说最重要的素质。当我们创办 Y Combinator 的时候，我们曾经认为创业者最重要的素质是「智力」，换句话说，聪明。在硅谷人人都认为创业者最重要的素质是智力，事实其实并非如此。当然，你肯定不希望创始人愚蠢。但是只要创业者的智力水平跨过了特定的临界值，剩下的最重要的事，就是决心。你将会遇到数不清的障碍。你不能是那种轻易会泄气的人。

WePay 的比尔·格雷禾构（Bill Clerico）和里奇·阿伯曼（Rich Aberman）是一个很好的例子。他们做的是一家金融创业公司，这意味着有数不尽谈判，与那些又大又官僚公司之间。当你创办了一家小公司，而它的成败又取决于与另外一些大公司的交易，你往往容易感到他们总是试图忽略你的存在。不过，如果比尔·格雷禾构给你打电话的话，你不妨还是按他们请求的那样做，要不然他是绝不罢休的。

2、灵活

无论如何，你不会想要类似这种短语「千万不要放弃你的梦想」所暗示的决心。创业公司的世界是非常不确定的，你需要一边飞行一边修正你的梦想。关于你需要的决心和灵活的组合，我觉得橄榄球运动中的「掉头」是一个很好的比喻。他要有决心前传（downfield）直达，但在任何指定的时刻，他可能需要横传（sideway）甚至后传（backward）才能到达。

当前创业公司灵活性记录的保持者应该是 Greplin 的尼尔·格罗斯（Daniel Gross）。他申请 YC 的时候，还是一些关于电子商务糟糕想法。我们告诉他，除非他能做点别的，我们才会投他。他想了几秒中，然后说 OK 。之后他又经过了两个其他的想法，最后才到达 Greplin 。在给投资者做 Demo 之前，他仅花了几天时间研究这个想法，但他最终引起了大家的兴趣。他似乎总是能大难不死。

3、想象力

智力当然是非常重要的一方面，但想象力可能更加重要。相对于快速解决一个预先定义好的问题，能跳出框框想出一些让人豁然开朗的新主意，可能会更棒。在创业公司的世界里，很多好的想法最初看上去似乎都很糟糕。因为，如果明显非常好的话，别人早就做了。所以，你需要有那种能产生出一点看似「愚蠢」的想法的智力。

Airbnb 就是这样的想法。事实上，当我们投资 Airbnb 的时候，我们觉得它太疯狂了。我们无法相信会有如此多的人会想呆在别人的房子里。我们投资它，只是因为我们太喜欢他的创始人了。当我们听到，仅通过销售奥巴马和麦凯恩品牌的早餐谷物食品他们就能养活自己时，他们就在我们的考虑内了。并且最终事实证明，他们的想法恰好距离疯狂还差一点点。

4、顽皮

尽管最成功的创业者通常都是好人，但他们眼睛里似乎都闪烁着海盗般的光芒。他们不是那种假正经的好。在道德上，他们很在乎在大的事情上做正确，但并不包括遵守小节。这也是为什么我使用「顽皮」而不是「作恶」这个词。他们会因为打破规则而感到快活，但并不是多么重要的规则。顽皮这个素质看上去有些多余，但它隐含着想象力。

Loopt 创办者山姆·奥特曼（Sam Altman）就是这种最成功的例子。所以我们问他，我们可以在 Y Combinator 的应用上放置一个什么问题来帮助我们发现像他那样的人。他说，就问对方何时曾为修炼自我而「黑」过某个系统 ——「黑」在此意为战胜规则条律而非入侵他人电脑。这句话最终也成为我们判断应用时最关心的问题。

5、友谊

从经验上来说，只有一个创始人的公司往往很难。多数有大成的公司最初都有两个或三个创始人。并且创始人之间的关系必须要非常铁。他们必须真诚地喜欢对方，并且能一起有效地工作。创业公司之于创始人之间的友谊，就像狗和短袜一样：如果两者能分开，就成了。

Justin.tv 的艾米特·谢尔（Emmett Shear）和贾斯汀·赣（Justin Kan）就是非常好的朋友一起创业的例子。他们小学二年级的时候就认识了，几乎能读出对方的脑子里在想什么。我想，他们之间也会有争论，就像所有的创业者一样，但我从未听说他们之间有什么解决不了的紧张情况。

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感谢 杰西卡·利文斯敦（Jessica Livingston）和克里斯·施泰纳（Chris Steiner）阅读了本文草稿。

乔布斯与约翰·斯卡利，苹果前 CEO ，二人当时被《商业周刊》称为「动态二重奏」

这是约翰·斯卡利就史蒂夫·乔布斯接受采访的文字抄本。文章有些长，但值得阅读，因为其中有一些关于乔布斯如何做事的惊人洞察和见解。这同样也是你能听到的最坦率的 CEO 采访之一。斯卡利完全放开了谈论乔布斯和苹果公司，他承认苹果雇佣他去运营这家公司是一个错误，他表示自己一点也不懂电脑。这对谁来说都很难得，要公开对自己的职业生涯做出诚恳坦率的评价并不容易，何况他曾是风光一时的大公司 CEO 。

问：你提到了「史蒂夫·乔布斯的方法论」，什么是史蒂夫的方法论？

斯卡利：我给你说个大致概念。我第一次见到乔布斯时，大约是 25 年前，他把一些与今天相同的「基本原则」放到一起，这些「基本原则」也就是我所说的，乔布斯如何打造伟大产品的方法论。

史蒂夫从我遇见他那天起就热爱美妙的产品，尤其是硬件。有次他来我家的时候，被我家的门深深吸引了，因为门上有个特别设计的铰链和锁。我曾有过工业设计师的学习经历，因此连接起史蒂夫和我的是工业设计，而不是计算机。

我当时对计算机几乎一窍不通，当时的其他人也是一样。那时候个人计算机革命才刚刚开始。但我们两个都相信美妙设计的价值，但史蒂夫尤其觉得，你应该从提供良好用户体验的角度开始设计。

他总是以「用户的体验将会因此变成怎样？」这个视角来看待很多事情。但和今天的很多做市场的人不同，他们会走出去做消费者调查，问人们「你们想要什么？」史蒂夫不信这一套。

他说，「我怎么可能去问一个不知图形计算机为何物，一个从没见过图形计算机的人，图形计算机的未来会是怎样？」史蒂夫相信，这就像是拿着一个数学计算器给人看，他们是无法想像出计算机将会发展成怎样的。因为，这个鸿沟太大了。

史蒂夫看待产品的视角总是先从用户体验开始，而工业设计在产品给人印象中占据非常重要的位置。因此，他把我招到苹果，因为他相信计算机最终将称为消费产品。在 1980 年代初期，这种想法是很惊人的，因为当时人们都觉得个人电脑只不过是大型计算机的微缩版本。IBM 就这么看。

当时也有些人觉得，个人电脑的市场和游戏机差不多。当时有些早期的游戏机，结构比较简单，可以连接到电视上玩……但史蒂夫的看法却完全不同，他认为电脑将会改变这个世界，用他的话来说，他觉得电脑将成为「人类思维的自行车」。它将赋予人们之前自己从未想象过的能力。它与游戏机的市场规模无关，也不只是大型计算机的缩小化……

史蒂夫是一个具备强大想象力和愿景的人。而且还是一个执着于每一步细节都要精益求精的人。他在有系统地在关注每一件事情——归根到底，他是一个完美主义者。

如果你回到 Apple II ，史蒂夫是第一个把计算机放进塑料盒子的人，我们今天称之为 ABS 塑料（ABS plastic）的材料，他也是第一个把键盘集成到电脑上的人。今天回过头来看，这似乎是再简单不过，但在当时他创造第一台 Apple II 的时候，1977 年——也是史蒂夫方法论开始的时候，却并非如此。史蒂夫的方法论贯穿到 Macintosh 、NeXT 电脑，以及后来的 Mac 电脑，iMac ，iPod 和 iPhone 都在其中。

让史蒂夫的方法论与其他人的区别开的一点是，他相信你最重要的决定，不是你要做什么——而是你决定不做什么。他是个极简主义者。

我记得有次去史蒂夫的家里，他房间里面几乎没有任何家具。只有一幅爱因斯坦的画像，他非常钦佩爱因斯坦；还有一盏蒂凡尼台灯（Tiffany lamp）、一把椅子和一张床。他不仅是不喜欢被太多东西包围，而是对于挑选东西有难以置信的在意。对于苹果他也是一样。有些做用户体验的人，他们觉得工业设计不应该提到与开发科技产品的其他工作相提并论，他们觉得那是做珠宝生意的人该关心的……但回到我刚才说的锁的例子，铰链、精美的黄铜制作的门、精细的工艺、机械装置，我想，这能反映出史蒂夫感受到的一切。

当我第一次看到 Macintosh ——当时它还在开发之中——基本上只是一堆元件安装在我们称之为「面包板」的电路板上。它什么也不是，但史蒂夫拥有那种去接触和发现（他感觉会成为）绝对最优秀、最聪明的人的能力。在激发别人加入到自己的事业中去方面，他拥有异乎寻常的个人魅力和极强的煽动性。即便产品还不存在，他也能让别人相信他的愿景。当我去见麦金塔团队的时候（麦金塔团队最终的人数达到 100 人左右，但在我见他们的时候人数还比较少），当时他们的平均年龄是 22 岁。

有些人很明显从来没有从事过商业产品开发，但他们信任史蒂夫，相信史蒂夫的愿景。史蒂夫能够同时在多个层面工作。

在一个层面上，他的工作是「改变世界」，这是大的层面。在另一个层面上，他的工作又沉至实际打造一款产品，设计软件、硬件、系统设计，甚至应用程序、外围周边产品等成功的必要细节。

在不同的情况下，他总是能够找到在某个领域最棒的人，并且总是亲自完成自己团队的所有招聘工作，他从不将这个工作授权给任何其他人。

关于史蒂夫的另一点是，他从不尊重大的组织。他认为那是官僚且无效的。他基本上叫他们「蠢伙」（bozos），这是他对自己不尊重的组织或机构的习惯叫法。

麦金塔一体式的开发团队，最终人数涨到了 100 个。史蒂夫就给自己定下一个规矩，发誓麦金塔团队的人数永远不超过 100 个。所有，如果要想添新人进来，就得裁另外的人出去。这种思考是典型的乔布斯观察法「我无法记住超过一百个人的姓名，所以，我只想跟我私下认识的人呆在一起。如果团队的人数超过了 100 个，就会强迫我们变成了另外一种组织结构，我无法在那种环境下工作。我喜欢的工作方式是，我可以碰任何事情」。我在苹果期间了解了他，就是这样运营自己的部门的。

问：那么当苹果越来越大之后，乔布斯怎么做呢？我是说，现在的苹果已经有上万员工了。

斯卡利：史蒂夫会说：「公司的组织可以长大，但麦金塔团队不能」。麦金塔是以一个产品开发部门设立的——所以苹果公司是一个中心销售组织，是一个后勤总办公室，负责所有其他的行政、法律等事务，还是一个中心制造部门。但真正的团队是麦金塔团队，对高科技公司而言确实如此。建造伟大的产品，并不需要太多人。一般来说，你只会看到数量不多的软件工程师在开发操作系统。事实并非你想的那样，其实只要很小的一支团队。想象一下，它就像一个艺术家的画室，或者一个艺术家的工作间，乔布斯就是主任工匠师傅，他四处走动查看作品并作出判断，很多时候他的判断就是拒绝某些事情。

我能回忆起很多的夜晚，我们都在办公室呆到 12 点或者凌晨一点，因为工程师一般直到午餐时间才现身，然后一直工作到深夜。一个工程师可能把史蒂夫叫过来，向他展示自己最新写成的软件代码。史蒂夫会在看完之后扔给他一句：「还不是足够好。」他会不断地驱使人们提高对于自己能够做到的水平的期望值。所以，人们做出来的作品往往是自己都没有想到自己能做到的。很大程度上，或许因为乔布斯经常在进行角色切换，一会儿他会以其强大的领袖魅力高度赞许员工，刺激他们，让他们觉得自己正在从事一件伟大的事业；另一方面，他在拒绝作品方面又几乎残酷无情，直到他觉得已经达到完美的水平，可以装进产品——这个例子里，是麦金塔电脑。

问：他自己也清楚地意识到，对吗？这是个非常棒的发现，他并不是个喜怒无常的疯子？

斯卡利：对，史蒂夫让人难以置信的有系统性。他的办公室里总是有一块白板。他很少亲自去画。他的绘画技能并不突出，但他的品味让人叫绝。

把史蒂夫与其他人区分开来的是，比如比尔·盖茨——同样也非常杰出——但比尔对于卓绝的品味并不感兴趣。他感兴趣的是如何占领这个市场，他愿意去推出任何需要推出的产品，只要能够占领市场份额就行。史蒂夫绝对不会这么做。史蒂夫相信尽善尽美。他愿意在新的产品领域做额外的冒险，但从设计师的角度他总能得到特别的优势。所以，当我思考不同类型的 CEO ——有的是优秀的领导，有的是扭亏为盈的大师，有的是聪明的谈判代表，有的很棒的激励者——但史蒂夫最天才的技巧在于，他们是一个伟大的设计师。在苹果的每一件事情，都可以通过设计的镜头来理解。

在苹果公司，无论是用户体验的外观感觉，还是产品的工业设计，软件的系统设计，甚至是主板线路如何安排，都是经过设计的。机箱内部的电路板必须要让史蒂夫看起来觉得漂亮才行。甚至在设计麦金塔电脑的机箱的时候，史蒂夫故意使它设计的让普通消费者难以拆开，因为他不希望有顾客乱改里面的任何东西。

以他的苛刻标准来看，每件事情都必须经过完美的设计，即便很多用户根本看不到它们存在。

直到建造麦金塔制造工厂的时候，这一标准已经被系统化。麦金塔工厂初中仅计划成为一家自动化工厂，但最终成为了拥有自动分拣机器人的总装和测试工厂。今天这并不新鲜，但在 25 年前可不一样。我还能记得通用汽车 CEO 和罗斯·佩罗（Ross Perot）一起参观麦金塔工厂时的情景。我们的工厂只是进行产品总装和测试，但这一切进行的非常完美。因为这个工厂在设计的时候，就已经想得非常透彻，自动化的工厂就像是一个产品。

现在，如果你快进到今天看看史蒂夫创造的产品，如今的科技已经能做更多的事情，这使得产品能够更微型化、商品化，成本也更便宜。现在苹果已经不再制造任何东西。我在苹果的时候，人们常常称苹果为一家「垂直整合的广告代理公司」，这可不是什么恭维的话。

事实上，到今天大家都是如此。惠普、苹果，以及绝大多数科技公司都不再自己制造，而是将制造完全外包给 EMS ——电子制造服务商，也称 OEM 。

问：耐克是不是很类似？

斯卡利： 是的，大概吧，耐克已经很接近了，我想确实如此。我想如果你回头看看当时日本的消费电子厂商，他们都是类似的公司。

史蒂夫当时非常羡慕的公司是索尼。我们曾去拜访过盛田昭夫（Akio Morita），他和史蒂夫对于美妙的产品有着同样的高标准。我记得他送给我和史蒂夫一人一个第一代索尼 Walkman 随身听。在此之前我们从没见过类似的东西，因为根本就没这样的产品。那是 25 年前的事了，当时乔布斯对它非常着迷。他对 Walkman 做的第一件事就是把它拆开，然后观察他的每一个零部件。研究它的外观和质地，看它是如何制造出来的。

他也被索尼的工厂吸引了。我们进入索尼工厂里面。看见不同的人有不同颜色的制服，有的是红色制服，有的是绿色，有些是蓝色的，取决于他们不同的职能。这些都是非常细心的考虑，而工厂干净的几乎一尘不染。这些事都对史蒂夫产生了很大的冲击。

麦金塔的工厂就和索尼的非常像。虽然员工没有彩色的制服，但和索尼工厂一样优雅考究。史蒂夫当时参考的基准对象就是索尼。他非常想让苹果成为另一个索尼。他不想让公司成为 IBM 那样，也不想成为微软。他想要成为索尼。

但挑战在于，那个时候你还很难造出一款很像索尼的数字产品。一切都是模拟的，日本的公司更擅长模拟电子。你可以去阅读密歇根大学普拉哈拉德（ C.K. Prahalad）的书《为未来竞争》（Competing for the Future），史蒂夫也学习了这本书。

日本公司总是先从元件的市场份额开始，所以往往由一家公司支配一种元件，比如这家公司主导着传感器市场，另一家主导了内存，还有的可能主导了硬盘，等等。然后他们会基于已有元件的市场份额优势去生产一种最终产品。这对模拟型电子产品来说行的通，因为核心竞争聚焦在降低产品的成本——无论谁控制了关键元件的成本，都将是巨大的优势。但这对完全数字化的产品是无效的，因为数字电子的价值链主要不在这一块。你不是从某一个元件开始的，而是从用户体验开始的。

你可以看到今天的索尼存在的巨大问题，这个问题已经存在了至少 15 年，自从数字电子产品出现那天起。他们的组织是一种「烟囱管式」的，做软件的人从来不与做硬件的交谈，做硬件的不与做元件的交谈，做元件的不与做设计的交谈。组织之间相互争辩，而且组织又庞大又官僚。

按理说，应该是索尼先造出 iPod ，但他们没有——而是苹果。iPod 是史蒂夫方法论的完美展现，从用户出发，关注一个完整的端到端(end-to-end)系统。

伴随史蒂夫的永远都是端到端系统。他不是设计师，但却是一个很棒的系统思考者。这是在其他电脑公司所看不到的。后者总是趋向于专注在自己熟悉的部分，然后将其他的都外包出去。

如果你看下 iPod 的情形，它从供应链一路直到 iPod 在中国的制造工厂——其复杂程度不亚于设计这个产品本事。同样的完美苛刻的标准，索尼将其放到供应链的挑战，而苹果将其放到为用户设计。这是两种完全不同的看待事情的方式。

问：控制整盘全局的想法是怎么来的？就是控制一切、整个系统的这个想法。

斯卡利：乔布斯认为如果你开放了系统，人们就会自己动小手脚进行修改，而这些修改是对用户体验的妥协，而他不会交付一种他自己不想提供的用户体验。

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（下半部分待续）

苹果前 CEO 约翰·斯卡利首次对外谈论苹果 CEO 史蒂夫·乔布斯的成功。插图绘画由马休·费兰(Matthew Phelan) 。

1983 年，乔布斯以一句商业史上的经典名言把百事可乐 CEO 约翰·斯卡利(John Sculley)招到苹果：「你是愿意卖一辈子糖水儿？还是想改变世界？」

乔布斯和斯卡利一起担任苹果的联合 CEO 期间，也曾酝酿出包括前沿的技术（第一台 Mac）、震撼广告（著名的 1984 广告）和世界级的设计。但不久之后苹果就开始变酸，在一场关于公司控制权的董事会争斗中，斯卡利强迫乔布斯放弃了对苹果的实际控制，乔布斯因此辞职。

现在，斯卡利首次对外谈论史蒂夫·乔布斯及其成功的秘密。这是自 1993 年他离开苹果之后首次接受关于史蒂夫·乔布斯的采访。

「早期我跟史蒂夫一起工作的岁月，学到了很多产品开发和市场营销的经验，」斯卡利说「这么多年过去了，他仍然坚持着同样的『基本原则』，这着实让人钦佩。」

「我觉得，史蒂夫的『基本原则』从来没有改变过，只不过越来越炉火纯青了」斯卡利补充说。

我是在奥克兰机场附近的酒店大厅里遇见的斯卡利，他刚刚参加完自己投资基金的一个会议，在机场附近等候航班回东海岸的家。

斯卡利一开始并不很愿意谈论史蒂夫·乔布斯，这位他在苹果时的前搭档，既是他的门徒，也是他的导师。

「目前我与史蒂夫几乎没有任何联系。」斯卡利最初在回复我约见采访的邮件中这样写到。「他仍然对 22 年前被迫离开［1］苹果一事感到生气……我并非有意想把他赶走……我在苹果的经历现在世人皆知，但生活还是要继续，我现在已经不想成为公众人物，也不想对谁不怀好意。」

我告诉斯卡利，我是乔布斯的狂热粉丝，但并不想去挖掘那些陈年旧事，我真正关心的是「乔布斯是怎么做到的」，最终说服了斯卡利。

在近 90 分钟的谈话里，斯卡利透露了乔布斯的「基本原则」。简要总结如下，用斯卡利的话来说就是，史蒂夫·乔布斯如何打造牛叉产品的方法论：

（图：大约 1984 年的史蒂夫·乔布斯，由马休·费兰绘画。）

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1、优美的设计

我们两个都相信优美设计的价值，但史蒂夫尤其觉得，你必须从提供良好用户体验的角度开始设计……我们经常学习意大利的设计师……我们一起寻找意大利的汽车设计师，并且确实研究过他们设计的汽车，我们观察它们的外观、质地、材料、颜色，还有其他很多。那个时候，硅谷根本没人会干这些事情。在 80 年代那个时候，对硅谷来说这是世界上最遥远、最毫不相干的事情。当然了，这并不是我的主意。我参与其中是因为我的兴趣以及设计背景。但它完全是有史蒂夫去推动的……但许多人从未意识到的是，苹果并不只是关于电脑，而是关于如何去设计产品、如何去设计营销，如何进行市场定位。

2、用户体验

他总是以「用户的体验将会是怎样」这个视角来看待事情……在苹果公司，用户体验必须经过完整的端到端(end-to-end)系统，无论是桌面出版或者 iTunes 软件 。制造、供应链。市场营销、商店，这些都是端到端系统的一部分。

3、没有焦点小组

史蒂夫说：「我怎么可能去问一个不知图形计算机为何物、一个从没见过图形计算机的人，图形计算机的未来会是怎样？」史蒂夫相信，这就像是拿着一个数学计算器给人看，他们是无法想像出计算机将会发展成怎样的。因为，这个思维的鸿沟已经太大了。

4、完美主义

他还是一个执着于每一步骤的细节都要精益求精的人。他是有系统地在关注每一个事情——归根到底，他是一个完美主义者。

5、愿景

他相信，电脑最终会成为一个消费产品 。在 1980 年代初期，这种想法是很可怕的，因为当时人们都觉得个人电脑只不过是大型计算机的微缩版本。IBM 就是这么看的。也有些人觉得个人电脑的市场和游戏机差不多，当时已经有早期游戏机，结构也比较简单，可以连接到电视上玩。

但史蒂夫的看法却完全不同，他认为电脑将会改变这个世界，用他的话来说，他觉得电脑将成为「人类思维的自行车」。它将赋予人们自己之前从未想象过的能力［2］。它与游戏机的市场规模无关，也不只是大型计算机的缩小化……他是一个具备强大想象力和愿景的人。

6、极简主义

让史蒂夫的方法论与其他人的区别开的一点是，他相信你最重要的决定，不是你要做什么——而是你决定不做什么。他是个极简主义者。

他不断地将事情削减至它们最简单的水平。不是过分地单纯，而是精简。史蒂夫是一个体系的设计师。他能够简化复杂的事情。

7、招聘最优秀的人

史蒂夫拥有那种去接触和发现（他感觉会成为）绝对最优秀、最聪明的人的能力。在激发他人加入到自己的事业中去方面，史蒂夫拥有异乎寻常的超凡个人魅力和极强的煽动性。即便产品还不存在，他也能让别人完全相信他的愿景……他总是能够找到在某个领域最棒的人，并且他总是亲自完成自己团队的所有招聘工作。他从不将这个工作授权给任何其他人。

8、执着于细节

在一个层面上，他的工作是「改变世界」，这是大的层面。在另一个层面上，他的工作又沉至实际打造一款产品，设计软件、硬件、系统设计，甚至应用程序、外围周边产品等成功的必要细节……他总是固执地卷进广告方案、产品设计，以及其他所有事情。

9、保持小团队

关于史蒂夫的另一件事是，他从不喜欢大的组织。他认为那是官僚且无效的。他基本上叫他们「蠢伙」（bozos），这是他对自己不尊重的组织或机构的习惯叫法。

……史蒂夫曾给自己定下一个规矩，发誓 Mac 团队的人数永远不会超过 100 人。所有，如果要想添新人进来，就得裁另外的人出去。这种思考是典型的乔布斯观察法：「我无法记住超过一百个人的姓名，所以，我只想跟我私下认识的人呆在一起。如果团队的人数超过了 100 个，就会强迫我们变成了另外一种组织结构，我无法在那种环境下工作。我喜欢的工作方式是，我可以碰任何事情。」我在苹果期间所了解了他，就是这样运营自己的部门的。

10、拒绝劣质作品

就像是一个艺术家的工作间，乔布斯就是主任工匠师傅，他四处走动查看作品并作出判断，很多时候他的判断就是拒绝某些事情。

……一个工程师可能会叫史蒂夫过来，向他展示自己最新写成的软件代码。史蒂夫会在看完之后扔给他一句：「还不是足够好。」他会不断地驱使人们提高对于自己能够做到的水平的期望值。所以，人们做出来的作品往往是自己都没有想到自己能做到的……乔布斯的角色经常在进行切换，一方面他会以其领袖魅力高度赞许员工，或者刺激他们，让他们觉得自己正在从事一件伟大的事业；另一方面，在拒绝作品方面他几乎是残酷无情，直到他觉得已经达到完美的水平，可以装进产品——这个例子里，是 Macintosh 。

11、至臻完美

将史蒂夫·乔布斯与其他人区分开来的是，比如比尔·盖茨——同样也是非常地杰出——但比尔对于卓绝的品味并不感兴趣。他感兴趣的是如何占领这个市场，他愿意去推出任何需要推出的产品，只要能够占领市场份额就行。史蒂夫绝对不会这么做。

12、系统思考者

iPod 是史蒂夫方法论的完美演示，从用户出发，着手于一个完整的端到端(end-to-end)系统。伴随史蒂夫的永远都是端到端的纵向整合系统。他不是设计师，但却是一个很棒的系统思考者。这是在其他电脑公司所看不到的。他们总是趋向于专注在自己熟悉的部分，然后将其他的都外包出去。

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采访录音的完整文字抄本这里：John Sculley On Steve Jobs, The Full Interview Transcript ，Apple4.us 将分次翻译陆续为大家放出。

注：

［1］斯卡利并未直接解雇乔布斯，而是解除了乔布斯对苹果公司运营的责权，让乔布斯仍担任公司董事长，但乔布斯因不满主动从苹果辞职。

［2］详见【硅谷革命】13. 自行车一文。

一、电源

二、⌘ Command

三、蓝牙

四、USB

五、播放和暂停

六、At @

 @（音 at ），在以上所有标志中，它是唯一入选纽约现代艺术博物馆（MoMA）建筑与设计收藏的标志。它也是网络世界最常用的符号。每个电子邮件都要用到它，在 Twitter 和微博里通知他人也要用到 @ 。这或许跟它是完全意义上的「执行符号」和神秘起源有关。

在不同的国家，它有不同的称呼。在法国和意大利人们叫它「蜗牛」，中国有些人叫它「小老鼠」，德国人管它叫「猴子的尾巴」。

它在数字世界的起源要回到 1971 年，美国技术研究公司 BBN 的一位程序员雷蒙德·汤姆林森(Raymond Tomlinson)正负责开发一个程序让计算机用户能够连接到 ARPAnet(阿帕网络，即美国高级研究计划署开发的世界上第一个运营的封包交换网络，也是今天互联网的始祖。）汤姆林森决定在电脑网络的地址中间插入这个符号，来区分「用户」和「终端」，这个做法后来被广泛采用，成了今天电子邮件地址的标准写法。因此，雷蒙德·汤姆林森也被人们称为电子邮件之父。

但是并非汤姆林森首先创造了 @ 这个字符。事实上，在他创造 @ 的用法前很久——1885 年美国安德伍德(American Underwood)打字机出现时， @ 这个符号已经存在于键盘上了。当时它是作为一种会计速记符号，表示「以……的比率」作计算用处。

（图：Underwood 打字机上的 @ 符号，位于按键数字 4 的上方。）

如果再往前追溯的话，@ 这个符号大概起源于公元 6 世纪。当时的修道士开始用这个符号来代替拉丁文中的 ad 。在拉丁文中 ad 的意思相当于 at（在某处）或 toward（朝向）。他们这样做的好处是可以区别于单词 AD（Anno Domini 缩写），即耶稣纪元后，也就是我们现在所说的「公元」。

（上图：1536 年，一位意大利商人在书信中使用的 @ 字符，图中绿色部分。）

你知道这个游戏的，我晓得你知道。没错，Angry Birds 。我已经对这样的游戏着迷了。你可以一次只玩一点点（比如一两关）并且每次当你「发射」，得到的结果都会稍微有那么点不同。等等，你还没玩过 Angry Birds ？恩，好吧。这个游戏简单创意是，用一支弹弓发射一些小鸟（它们看上去有些生气），就像投垒球一样扔出一个弧线，目标是把对面的绿猪们打翻撞倒。这个游戏就这么简单。

不过，如果从物理学的角度来看呢？这些发射的小鸟垂直方向的加速度是恒定的吗？水平方向的运动速度呢？让我们来一探究竟，好吗？噢，你可能会问，我为什么要这样做？我为什么就不能老实呆着好好玩两盘这个游戏呢？可这不是我的作风，我就是要分析一下，你可别拦我。

我原以为，要对 Angry Birds 进行分析，我需要自己先录制一些视频。不过，现在我决定直接用 Rovio（Angry Birds 开发商）提供的「游戏攻略」里的视频。尤其是下面的这段（谜底揭晓）：

你怎么才能从飞行中的鸟儿身上获取数据呢？我将会使用我最喜欢的 Tracker Video analysis 。这个漂亮的追踪软件（除了免费之外，它还能在 Windows 、Mac 和 Linux 三个平台运行）有一个很棒的功能，可以自己排除视频中镜头移动和缩放带来的误差——较准点配对（calibration point pairs）。它的原理是，在一段视频中同时标记的两个「特征对象」，并且由始自终追踪这两个对象。通过追踪视频中每一帧画面里这两个对象的位置，Tracker 将会测量、计算、生成所需的数据。

另外一个需要知道的东西是视频中的比例尺。比例尺是多大？这谁知道呢？让我们从一个在每一关中都会出现的对象开始——用来发射鸟的弹弓。我先把这只弹弓的高度设定为 1 个 AB 。

然后回到数据。下面的测绘图，这只鸟儿水平方向 (x) 的位置随时间的变化。

这张图意味着什么呢？简单来说， 它意味着这只鸟儿在在水平 X  轴方向进行匀速运动。在我的实验里，这只鸟的水平速度是 2.46 AB/s （假设视频中的运动是实时的）。这足够了吗？好吧，假设这是真实的物理现象，并且是真实的抛物运动。那么在这个实验中，这只鸟儿中空中的受力示意图将是下面这样：

没错，就这么简单。这只鸟儿（在空中）所受的唯一的力（假设这只鸟儿没有移动的太快的话）就是地球的万有引力。这也是我看到很多初入门者所犯的错误。他们总是试图在水平方向上施加更大力量，因为他们觉得鸟儿是朝着这个方向飞行的。千万别这么做！亚里士多德或许让你这么认为，但你不会想加入他的俱乐部的。在这个例子中，没有水平方向的力——也没有空气阻力。

那么来看看垂直运动？

噢，我忘记指出在这张图表中有一些缺失的数据，就是当鸟儿「飞出」屏幕之外的时候。实际上，在这种情况下垂直方向仍然在进行匀加速运动（因为图形完全符合二次方程式）。这里涉及到的运动方程式是：

上面方程中的「t²」前的因数是加速度的 1/2 ，这意味着这只鸟儿的加速度（在垂直方向）是「2 AB/s² 」。但是如果这只鸟儿真的在地球上呢？在地球上，垂直地球方向的重力加速度是「9.8 m/s²」。那么，我就能算出这只弹弓的高度了。

多大的一只弹弓呢！哇喔，差不多 5 米高！那么，根据比例再测量一下这只红色的鸟儿有多大呢？大约有 70 厘米高！一只大鸟！一只又大又愤怒的鸟！

今天开始，Angry Birds 不该叫愤怒的小鸟了，而是愤怒的大鸟……

史蒂夫·乔布斯的传奇已经家喻户晓，以至成为这个国家的神话的一部分：1997 年回到苹果的浪子，凭借一系列在正确的时间做出正确事情，一步步将苹果打造成为全世界最值钱的公司。

但是，如果乔布斯不曾经历过那段充满煎熬的商业奥德赛，仅靠 1980 年代中期的乔布斯，或许无法让苹果达到今日之成就。

（图：史蒂夫·乔布斯，摄于回到苹果之后的 1999 年。如果他从未离开过，今天的苹果公司又会是怎样呢？）

拉里·埃里森，甲骨文公司总裁回顾起这段岁月时这样总结。今年 8 月份，马克·赫德被迫从惠普 CEO 的位子上离职后，埃里森在一封邮件中对《纽约时报》称，惠普董事会做出了「自多年前苹果董事会的白痴们把乔布斯解雇之后，硅谷最糟糕的人事决定。」

事实上，苹果公司这位的联合创始人（史蒂夫·乔布斯）并没有被解雇，而是在 1985 年 5 月公司的一次重组过程中被解除了运营职责，但他仍然是公司的董事长。此时的苹果公司已露疲态：一年前推出的麦金塔的销量下滑，远低于预期；库存积压；公司似乎开始遭遇首次亏损。1985 年 9 月，乔布斯从苹果公司辞职，创办了一家新的电脑公司，他称之为 Next（下一个）。

假设 1985 年乔布斯没有离开苹果，假设乔布斯说服了苹果董事会，并且驱逐了他的对头约翰·斯卡利(John Sculley)，然后担任公司的 CEO 和董事长。那么，在乔布斯的不间断的指引下，苹果公司是否还会达到它今日成就的高峰呢？仅仅是提前了 12 年实现？

我们难以想象，如果故事是这个版本会朝着哪个方向发展下去。但重新回到苹果的乔布斯，显示已经是一位更能胜任的领导者——更准确地说，是因为他曾经狠狠地摔倒过。他花费了 12 个痛苦、骚闹的年头，仍未能给新的找到一条有利可图的道路。

「我非常相信，如果没有当年在 Next 时的『荒原体验』，重新回到苹果的乔布斯不会有今日这般成功，」技术咨询公司 Creative Strategies 总裁蒂姆·巴加林(Tim Bajarin)说。

乔布斯创办 Next ——它们自己的拼写是 NeXT ——的意图是针对高校市场，为大学生和学者老师们开发具高性能的计算机，他称之为「个人的主机」(personal mainframe)。

大学的顾问们曾建议乔布斯，应该让电脑的价格控制在 2000 美元以内。（当时 Mac 向大专院校销售的折扣价仅为 1000 美元。）不过，1988 年当 Next 机最终公布时其价格高达 6500 美元。除此之外，它的性能也不够强，附带的打印机也要 2000 美元。并不让人意外，在高校市场失利之后，乔布斯通过电脑零售商 Businessland 转而向公司客户销售，但 9995 美元的新价格也没有让 NeXT 在企业市场取得更好的成绩。

乔布斯的助理曾试图提醒他远离一些几乎是必然的灾难，但他并没有接受。1992 ~ 1993 年间，NeXT 公司 9 位副总中的 7 位先后被解雇或主动辞职。

这段时间，乔布斯很少授权他人。关于机器开发的几乎方方面面——包括机器内部的每颗螺丝——都由他来说了算。NeXT 办公室里的家具选择，一个很好的展示设计品味的机会，也是乔布斯非常关心的事。尽管公司战略一再被央求重新检视，但乔布斯还是过分关心其他的事情。1993 年，我写《乔布斯和 NeXT 大事》(Steve Jobs and the NeXT Big Thing)一书时曾和一些当时的和前 NeXT 员工谈过。根据其中一人的描述，即便 Businessland 拜访团的高管们已经在路边等候他，乔布斯仍然花了 20 分钟在直接指导景观工程人员精确地安装洒水喷头。

NeXT 的电脑在硬件和软件方面有不少创新，这吸引了一小批很忠诚的追随者。乔布斯创造了首台易于使用的 Unix 机器，但主流市场并不买账。事实上，他已向市场提供过了易于使用的机器，Mac ，因此 NeXT 无法将其自身的优势明显区别出来，尤其是在 NeXT 机器的价格水平上。

在花了近 7 年时间总共只销售了 50000 台机器之后，乔布斯终于停止了硬件制造，并解雇了 500 人团队中的一半以上，然后集中精力销售 NeXT 的软件。他的公司最终充当了苹果的研发实验室的角色。苹果于 1997 年收购了 NeXT ，并以 NeXT 的软件为基础开发了新一代操作系统 Mac OS X 。

乔布斯必须要跳出一种思维——计算机业的未来将是历史的再次上演。近几年，通过 iPod touch 、iPhone 和 iPad ，乔布斯从事的移动计算领域并没有依照个人电脑的老路子发展。乔布斯并没有发明媒体播放器、智能手机或平板电脑，但他明白，还没有其他人拿出与 Mac 等量级的产品。因此，这提供了一个成熟的机会，值得他将自己的设计天赋拿出来赌一把。

当然，他总是能够吸引到一批天才人物。不过，在重回苹果之前，他还没有学会如何留住人才。但现在他做到了。如今苹果的故事里，一个未被注意到的方面是，其高管团队的稳定性——这不是用韁绳就能栓住的。

凯文·康普顿(Kevin Compton)是 NeXT 时期 Businessland 公司的高级副总裁，在描述回到苹果之后的乔布斯时，他说：「对于追求卓越的激情而言，他仍是过去的那个史蒂夫；但就如何授权去管理一家大公司以实现自己的愿景，他是个新的史蒂夫。」乔布斯在 NeXT 期间还学到了，不要试图每一件事情都亲自去做，康普顿补充表示。

代价是让人沮丧的 12 年，数不清的挫折，以及放逐所得的视角和体验。但如果恰好相反，这 12 年乔布斯一直都是呆在苹果，或许将「苹果电脑公司」引向更强大的「苹果公司」永远都不会发生。

说到超级富翁的私人住宅，和比尔·盖茨的超级未来风智能豪宅，或者拉里·埃里森的日式园林庭院比起来，乔布斯的房子真算得上是有点寒碜，就在帕罗奥托市圣塔丽塔路 416 号马路边的一栋乡村砖砌小屋。你可以在 Google 地图的「街景浏览」模式亲自去看看，就在这里。

其实，乔布斯自己也在考虑换个新家。你或许会觉得乔布斯应该很有钱，买个新房子是很容易的事。君不知，乔布斯当年因为没有一件家具看的上眼，所以家里面就一件家具也没买。所以，乔布斯的计划是自己盖房子住。

去年，我们曾写过一篇「乔布斯拆房记」，现在故事终于有了新的进展：

当时说到，1983 年 29 岁的乔布斯曾在加州半岛伍德塞德镇(Woodside)买下了一处房产。房子修建于半个世纪之前的 1926 年，之前的主人是当时的美国铜矿大亨丹尼尔·考恩·杰克林。1983～1993 年，乔布斯离开苹果的大部分时间都住在这里，直到结婚两年后，乔布斯和劳伦·鲍威尔才搬到位于帕罗奥托的那栋乡村小屋。

到 2000 年左右，这栋古建筑已经不堪重负，多处垮塌，无法居住（见「走进乔布斯的老房子」，当时有同学留言说乔布斯的老宅很适合拍鬼片:p ）乔布斯也停止了对其进行维护。2004 年，乔布斯向伍德塞德镇镇议会申请拆除掉这栋老房子，计划在原来的土地之上新建一栋房子。镇议会本已同意了乔布斯的申请，但当地的文物古迹保护者却起诉了镇议会和乔布斯，阻止了这一行为。

文物保护团体称，这栋建筑是加州著名的已故建筑师乔治·华盛顿·史密斯所设计，它所代表的西班牙殖民复兴风格在当地已经为数不多，而且它还是矿业传奇人物丹尼尔·考恩·杰克林的住所，建筑内有大量使用铜制作的家用器具和装饰，能代表 20 世纪初期加州的家庭生活环境。所以，应该被作为文化遗产保存下来。

2006 年，加州高等法院裁决同意了遗迹保护团体的主张，要求乔布斯不能拆迁掉该栋古建筑。后来乔布斯的律师多次上诉要求法院对该案重新进行裁决，但法院都维持原判拒绝受理。

但经过长达 6 年的反复折腾之后，今年法院终于同意乔布斯可以拆除旧的建筑，乔布斯终于如愿能在原有的土地上新建自己喜欢的房屋。据 Gizmodo 的报道，乔布斯已经向伍德塞德镇提交了新住宅的详细设计规划：

根据规划，乔家新宅的预算为 845 万美元，算不上是豪宅，而比较典型的适合家庭居住的房子。面积只占用了原有建筑面积的 1/3 ，大约 450 平米（上图中的红色区域）：有 5 个简单的房间，带很多窗台，一个露天甲板平台，一个能容纳 3 辆车的车库，以及由碎石铺成的小路。一切都很简单、紧凑、务实并且舒适。

房屋周围还空置了大量的闲置土地，乔布斯计划在周围种上 6 英亩的花卉和植物，还有一个小菜园。要知道 6 英亩相当于 30 多亩地呀，或曰 24000 平方米。春天时，这里就是花的海洋了。这或许不仅仅因为乔布斯，他的妻子劳伦·鲍威尔这么多年来一直在家门口自己种一块菜园和花园。

相对于很多富豪的奢华住宅，乔布斯的住宅算得上是个异类。一位建筑合伙人在评价乔布斯的新住宅规划时说：

这份规划清楚地表明了一种对有钱人来说是「非正常的自我约束」，这种事情只会发生在客户对建筑师发出了明确指示，要求实用和简单的情况下。可以肯定的说，这份建筑规划是乔布斯特别要求的结果。相对于拉里·埃里森花 7000 万美元建筑的日式园林庭院，乔布斯几乎是在以东方苦行僧的方式要求自己。

[更新]：有读者指出，乔布斯新住宅的实际面积为 450 平米，并非 150 平米，现已更正。谢谢！

我最近意识到，当一个人早晨洗澡的时候想到的一些东西，其实比我想象的要重要的多。我知道，人在这个时候很容易产生好的想法或灵感。现在，我要更进一步：我想说的更绝一点，任何事情如果你在洗澡的时候不去想它，那么你也很难真正做好它。

每个处理过困难问题的人可能都遇到过这种情况，你很努力地想把事情搞定，但还是失败了，然后当你去做些其他事情的时候，突然间答案豁然开朗了。而这种思考并非你本身刻意为之。我现在越来越相信，这种思考不仅仅是有助于解决困难问题，而是解决困难问题所必须的。不过棘手的是，你只能间接地去控制这种思维。[1]

我相信，绝大多数人在任何给定的时间里，脑海里都一个最首要(Top)的想法。也就是说，如果允许他们的思想自由漂流的话，思想就会朝着那个想法漂流而去。并且这个想法，也将因此占据思考的全部精力，尽管其他次要的想法事实上也很需要去思考。也就是说，如果一个错误的想法成为了你脑海里最首要的想法，那么将是一场灾难。

让我明白这一点的是，有一个并非我想要的想法成了我脑海里的首要想法，并且持续的时间太长了。

我之前曾注意到，当创业公司开始融资的时候他们的动作会变慢，但直到我自己去融资的时候我才明白这是为什么。问题并非见投资者要花很多实际的时间，而是，一旦你开始准备融资的时候，「融资」就成为你脑海里的首要想法。它成了你早上洗澡的时候脑海里会出现的想法。这也意味着，其他的问题都「不存在」了。

我在创办 Viaweb 的时候，确实非常讨厌融资，但我不记得我为什么这么讨厌。但当我在为 Y Combinator 融资的时候，我记得。因为关于钱的问题，很容易成为你脑海里的首要问题。原因很简单，它们必须是。获得资金并不容易，它不是那种你不作为就会发生的事情。除非你在洗澡的时候都会去想它，否则它是不会发生的。然后你会发现，那些你更想去做事情却只取得了很少的进展。[2]

（我也听到过一些类似的抱怨，是来自我的教授朋友们。如今，教授们似乎已经成为职业的筹资人，只业余时间做些研究工作。或许是时候该改变了。）

这个问题让我很受冲击的原因在于，过去 10 年的大多数时候我都能够自由地去思考「我想要的是什么」。因此，当我无法自由控制自己的思考的时候，反差就变得非常尖锐。但我不认为，这个问题只有我才会遇到，因为我看到的几乎每一个创业公司，当他们开始融资或考虑收购的时候，其他的事情就会慢慢停滞。

你无法直接控制你的思维漂流的方向。如果你控制住了它们，事实上它们已经停止漂流了。不过，你可以间接地控制它们，方法是控制你将要进入的情况和局面。这对我来说是重要一课：要小心那些会将你带入险境的事情；要努力让自己置身于「最紧迫的问题正好就是你最想要做的事情」的状况或局面。

当然，你不可能百分之百地控制。一个紧急情况可能会挤出其他的思考，占据你的大脑。但除了紧急情况之外，你有很多办法来间接地控制「让什么成为你脑海里的首要想法」。

我发现，有两种类型的思考尤其应该避免——一种思考就好比尼罗河巨鲈(Nile Perch)，它们会把其他更多有趣的想法都赶跑。比如，我前面提到的一点：对于钱的思考，就是如此。「想获得钱」几乎是最典型的注意力黑洞。另一种是争议。它们以同样错误的方式吸引注意：作为真诚有趣的想法，它们就像尼龙塔扣(velcro)一样抓住人们，但却缺乏实质的东西。所以，如果要把真正的事情做好，就应避开争议。[3]

即便是牛顿也掉进过这个圈套。1672 年，在他发表了关于色彩的理论之后，他发现自己因为争议而无法专心工作好几年。最终，结束这一切的办法是停止发表论文：

我发现，我已经把自己变成了哲学的奴隶，但是如果我们能够摆脱莱纳斯先生（注：牛顿理论的反对者），那么，除去我为了自己的私人兴趣或留待身后发表的东西，我将坚决地永远告别哲学。因为我知道，一个人必须，要么下定决心不再做出什么新的东西，要么就成为一个奴隶拼死去保护它。[4]

莱纳斯和他在列日（Liege , 英国地名）学生越来越执着于这场吹毛求疵的批评。牛顿传记的作者韦斯特福尔似乎也感觉到了他的反应过度：

回忆起那段时间他写道，牛顿的「奴役」是由 5 次对列日的回应构成，在一年多的时间里，他的回复总共用了 14 页打印纸。

我非常同情牛顿。问题不是那 14 页纸的回复，而是这愚蠢的争议持续地占据他脑海里首要想法的位置——他本来可以去思考自己更渴望的其他事情——所带来的痛苦。

宽容会给你带来一些特别的好处。假如一个人伤害了你，你实际上受伤了两次：第一次是伤害本身；第二次是，你事后花时间来回想这件事。如果你能够学会忽视伤害，你至少可以避免第二次伤害。我发现，通过告诉自己「这不值得占用我脑海里的空间」，某种程度上我可以避免去想那些别人对我做过的不愉快的事情。我总是很高兴地发现，我能够忘记那些争议的细节，这意味着我根本没想过它们。我的妻子还觉得我比她更宽容，但我的动机，其实是很自私的。

我猜，很多人都不确定在任何给定的时间里，他们脑海里的首要想法到底什么。我也经常搞错。但我更倾向于是「我希望把它放在第一位」的那个想法，而不是「已经占据脑海第一位」的那个想法。其实要找出来也很容易：去洗个澡把。看看哪个想法会跑出来？如果跑出来的那个不是「你想要把它放在第一位」的想法，或许你也想去改变一些事情了。

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注：

[1] 毫无疑问，这种类型的思考已经有其名称了，不过我叫它「外围思考」。

[2] 这一点在我们的例子中非常明显，尽管我们的两次融资其实都非常顺利，但两次融资的过程都还是拖延了几个月的时间。面对大量资金的转移，没有人会随意对待。并且所需的注意力，往往与资金的量成正比——或许并非完全呈线性，但肯定是单调递增的。

[3] 推论：避免成为管理人员，否则你的工作将会由「处理钱和争议」构成。

[4] 至奥登伯格(Oldenburg)的信，引自理查德·韦斯特福尔著《艾萨克·牛顿传》(Life of Isaac Newton)，P. 107 页。

虽然我个人很少使用 37 Signals 的产品，但还是要佩服其团队创意常新，以及把产品做到一个极致的能力。

或许有不少人知道，他们除了能做一大堆产品，还写过两本不错的书。

今天推荐其中一本，Getting Real 的中文版（点击此处下载）。非常抱歉我没找到译者是谁。

推荐语来自一名我激赏的创业者：

总结一下这本书的思想：

1，精简指令集：要求我们关注最核心的问题，敢于对于一些不重要的问题说不，甚至要保证这个系统的足够简洁。

2，搁置争议：不要老是讨论很多细节问题。其实，跑通之后，这些争议问题就会大白天下了

3，敏捷快跑：尽快跑通核心功能，然后好好庆祝

我们的项目能否成功，关键在于各位能否“扼杀自己的无休止的功能欲望”，尽快“突破关键点”。

另外，强烈建议大家都用用 37signals 的产品（尤其是对比一下其他类似产品），站在用户的角度你们想想我为什么觉得这个产品好，你就一定会明白“简洁和敏捷”对于一款产品的重要性了。

最后引用一句“乔布斯”的经典名句：“创新来自说不,否定一千件事情,以确保我们不步入歧途或是试图做得太多。我们总是在考虑进入新的市场,但是通过说不，可以让我们集中精力做那些真正很重要的事情。”

iPhone 上我最喜欢并且使用最多的应用是苹果的「Remote」，它让我可以遥控 iTunes ，后者通过我家里的 Airport Express 无线基站将音乐传送到客厅的立体声音响。不过，为什么这个应用已经有 8 个月没有更新了呢？

没错，按时间来说 Remote 这个应用确实该更新了。不过，它到目前仍然没有更新的原因是：写这个软件的人现在正忙于其他的事情。没错！是这个「人」，而不是这个「团队」。（他是我的一位非常好的朋友。）

苹果没有为他们生产的每个产品都建立一支很庞大的团队。相反，他们雇佣非常少的人，但这些人都非常聪明，他们可以在不同的项目里工作，并且可以按自己的意愿四处活动。

今天，你可能还在做 Remote 应用的开发，明天，你可能就被召集去做另一个需要你帮助的项目。

Mac OS 和 iOS 团队的工程师们，经常根据产品的发布周期循环，以及下一步最紧急的任务，而在在这两个项目之间来回切换。

即便 Final Cut Pro 团队的成员，他们有时也会被叫去做其他专业应用开发的工作，如果其他专业软件很需要帮助来及时推出产品。

苹果公司的工程师，他们不能假设自己永远只会在一个项目里工作。而在苹果的团队，他们的人数永远不会增长到「实际需要」的那个上限。

同样，创业公司也是因为保持「瘦小」才能快速成长。好的创业公司，总是拥有小型的团队，能快速建立产品，并根据需要随时做出调整。当你在创业公司工作的时候，你不仅要对一个软件的某一部分负责：你必须要去做任何需要你关注的事情的全部工作。

或许这就是微软的问题：他们认为自己可以用人海战术，放更多的人到项目中去就能解决更多问题。他们组建一支非常庞大的团队去开发产品，并且这么大的团队就需要很多管理人员。在软件开发型企业，我们需要的最多不过是「产品经理」就已足够。

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你还可以在阅读「我在苹果工作时学到的 8 节管理课」（英文）。

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一、电源

二、⌘ Command

三、蓝牙

四、USB

五、播放和暂停

尽管播放和暂停的标志，并非最初诞生于电脑，但它们仍然普遍出现在键盘、媒体播放器（从实体的到虚拟的）上，以及其他许多能音频和视频的设备上。不幸的是，不论是「指向右边的正三角形」的「播放」标志，还是「双竖条」状的「暂停」标志，似乎都没有非常确切的来源。

它们首次被使用大约是在上世纪 60 年中期，卷盘到卷盘(reel-to-reel)磁带机诞生的时候。有时候，会用两个叠在一起的三角形代表「快进」标志，而箭头的指向则代表磁带前进的方向。所以，「播放」标志应该是一个精简「箭头」标志。

（图：老式卷盘到卷盘磁带机）

而暂停的标志来源，最可信的说法是，它是乐谱中的休止符(caesura)的符号，代表音乐停顿、中止的意思。

（图：乐谱中的「休止符」符号）

数字音乐播放器(MP3)流行起来之后，播放和暂停逐渐从之前的两个独立按键整合成为一个独立的「播放/暂停」按钮，这种设计从第一代 iPod 开始一直延续至今。

（图：iPod Classic 上的播放/暂停按钮）

本周四，苹果发布了《App Store 审核方针》(App Store Review Guidelines) ，需注册 iOS 开发者才可下载，不过你可以从这里下载 PDF 版本。

但这份官方文档的开篇文字却写的非常有趣，完全是个很好的故事，内容如下：

简介

我们很激动，看到你投入自己的才智和时间来为 iOS 开发软件。对上万名开发者来说，这个经历都会让你获得回报——无论从职业发展上，还是物质回报上——我们希望帮助你加入成功的队伍。这是第一次，我们发布了自己的《App Store 审核方针》(App Store Review Guidelines)，我们希望它能够帮助你避开应用开发过程中遇到的各种问题，以便让你的应用顺利通过审批流程。

我们审查应用的过程，和审核书籍或歌曲完全不同，对于后者我们不需要助理牧师。如果你想批判一种宗教信仰，可以去写以本书。如果你想描绘性欲或色情，也可以去写书或写歌，或者开发一个医学软件。这可能会有些复杂，但我们还是决定不让特定的内容进入 App Store 。下面的解释可能会有助于你了解大多数情况：

我们有很多的小孩用户，他们喜欢下载很多应用程序，而且「家长控制」功能目前看上也不怎么奏效，大多数家长都不会去设置。所以，为了这些孩子们，我们得多留一只眼睛。

App Store 里已有超过 25 万个应用。我们不需要更多演示放屁声音的软件了。如果你的软件没什么用，或者不能提供一些最新的乐趣，它可能不会被通过。

如果你的软件是只花几天时间草草拼凑的作品，或者你开发这个软件只是为了实验，让你在同学面前显得与众不同，那么，请你也做好被拒绝的准备。我们有很多认真的开发者和开发商，他们不希望自己的高质量应用被很多业余作品环绕。

我们会拒绝任何我们认为已经越界的内容或行为。那么你会问，界线在哪儿？嗯，最高法院的法官曾经说过「当我看见的时候，我就会知道」(I’ll know it when I see it.) 。并且我们还认为，当你越过界线的时候其实你自己也知道。

如果你的软件被拒绝了，我们有一个评审委员会(Review Board)，你可以去找他们「申诉」。如果你把这事儿炒到媒体那儿去，骂我们的不事，是不会有帮助的。

这是一份变化的文档，如果有新的应用带来新的问题，也可能会在未来任何时候增加新的规则——触发这个规则的，很可能就是你的应用。

最后，我们喜欢这些东西，我们也尊敬你的创造。我们真正在尽自己最大的努力，为你们创造全世界最好的平台，让你们能展现自己的聪明天才，并且能以此过上生活。如果听上去，我们像是想要控制一切的人，好吧，那可能是因为我们决心要效忠于我们的用户，确保他们在用我们的产品时拥有高质量的体验。就像你们绝大多数也是这样想的一样。

一、电源

二、⌘ Command

三、蓝牙

四、USB

你可能每天都会在各种设备上看到 USB 的图标，从 U 盘、数据线到笔记本电脑，它的设计起源由是哪里呢？

1994 年，康柏、IBM、英特尔、微软和 DEC 等几家公司计划开发一种通用的数据交换接口，以取代当时各种电脑上互不兼容的各种数据接口。1995 年，英特尔工程师 Ajay Bhatt 开发出第一个通用串行总线(USB)接口。1996 年，作为行业标准的《USB 1.0 细则》正式发布。

根据《USB 1.0 细则》，USB 图标设计灵感是来自罗马神话中的海神尼普顿(Neptune)（也是海王星的名字）的武器「三叉戟」，一支强有力的三齿鱼叉。

（上图：手握三叉戟的海神尼普顿雕像）

不过，为了避免鱼叉形状的设计暗示人们拿着自己的USB 存储设备到处乱插（叉）。设计师对三叉戟的三根尖齿进行了修改，将左右两根的三角形分别改成了圆形和正方形。这三个不同的形状意味着，各种不同的外部设备都可以使用 USB 这一标准进行连接。

（上图：《USB 1.0 细则》中对 USB 图标设计的详细图样。）

你需要知道的是：USB 图标的设计，来源是海神尼普顿手中的三齿神叉。

一、电源

三、蓝牙

公元 10 世纪丹麦的国王哈洛德·布美塔特(Harald Blåtand)，和蓝牙(Bluetooth)之间有什么关系？很多！

哈洛德国王生活在约公元 935-985 年。他骁勇善战，统治丹麦期间持续对外征战，统一了今天的挪威、瑞典和丹麦广大北欧地区。早年，哈洛德曾是北欧海盗精神的发扬者，当时北欧地区的主要信仰是奥丁神，即「战争之神」。但在他统治晚年，却受到来自欧洲大陆诺曼人的海盗行为的猖獗侵扰。因此，他决定引入基督教信仰，取代原有的奥丁神信仰，对国民施以教化，使得北欧地区的人们逐渐摆脱了海盗的鱼腥气，加强了与欧洲大陆的联系，在整个欧洲历史的进程中有重要影响。

传说，这位哈洛德国王特别喜欢吃蓝莓，有一颗牙齿被染成了永久性的蓝色，因此人们都叫他「哈洛德·蓝牙」(Harald Bluetooth)国王（上图：哈洛德国王画像）。

1995 年，由瑞典爱立信主导，包括芬兰的诺基亚、日本东芝和美国的 IBM 英特尔计划成立一个行业协会，共同开发一种短距离无线连接技术。在给这项技术命名时，由于两个主导企业爱立信和诺基亚都是来自北欧国家，在他们历史中哈洛德·蓝牙(Harald Bluetooth)国王有「实现统一、加强联系」的含义，所以，他们最终决定以「蓝牙(Bluetooth)」为这项技术命名，这个行业组织也因此叫做 Bluetooth SIG（蓝牙特殊利益集体）。

而蓝牙这个标志的设计：它取自 Harald Bluetooth 名字中的「H」和「B」两个字母，用古北欧字母来表示，将这两者结合起来，就成为了蓝牙的 logo（见下图）。

图中底部，引用了一段古北欧字母和英文字母的比较，可看出字母 H 和 B 用古北欧文字的写法，这正是蓝牙标志的来源。

你需要知道的是：蓝牙的标志来自 H 和 B 这两个字母的古北欧文字写法，而 H 和 B 的来源是哈洛德·蓝牙(Harald Bluetooth)国王的名字。

它们就像马路上的交通指示牌，每天你用电脑时都会遇到，你无数次按下、点击、注视这些标志和图标。但是，关于它们的起源你知道多少呢？

电源

这个标志的起源曾被印在 ThinkGeek 的 Tee （下图）上面，它意味着，这个按钮可以结束之前的一切操作，也能让机器重新开始。

这个标志还曾参加过纽约市安全套包装设计竞赛，并获得了头等奖（下图）。

而关于它的起源，要回溯到遥远的二次大战时期。那时的工程师和科学家们需要用二进制来标记独立的电源按钮、开关和旋转切换开关。那时用二进制中的「1」代表「开启」，用「0」代表「关闭」。到 1973 年，国际电气工程委员会(IEC)模糊地设定了一个在两者之间的内循环，并命名为「备用电源状态(standby power state)」。不过，美国电器和电子工程师学会(IEEE)的工程师们觉得这个定义太含糊不清，就将其修改并重新定义为「电源」，并设计了这个标志。

你需要知道的是，这个标志是由数字 1 和 0 组成——现在就请仔细看看你电脑的电源按钮。

但这篇故事不一般，要知道赫兹菲尔德当时向乔布斯要价 25 万美元，而艾维泽和罗宾斯不仅分文不取，他们以积蓄度日，还煞费苦心地逃避安检，潜入大楼。

结果如何？不妨听听项目的发起人艾维泽的讲述。

Pacific Tech 出品的图形计算器由来已久。项目起于 1985 年，当时我还在念书。后来，它变成 Milo，接着又整合到 Adobe 的 FrameMaker 之中。过去的 20 年里，有许多人为它添砖加瓦，苹果在初代 PowerPC 电脑中捆绑了这款软件，不过它的起源却不一般。

我曾为苹果的一个秘密项目工作，但身份并非雇员，而是合同工。不幸是，我们设计的那台电脑过早夭折，永无见天之日。这个项目受公司政治的影响是如此之深，以至于当团队中的工程师请求技术督导的时候，我们的经理却雇来一位心理学家。1993 年 8 月，项目取消，一年的工作尽数蒸发，合同也因此告结，我失业了。

这付之一炬的辛劳让人即沮丧又不舍，于是我打算继续做下去，完成自己未尽的部分。有人雇我做事，我就想完成它。我的门卡仍能打开苹果的大门，还算好事。

许多人同情我。工程师们认为我做的东西挺酷，当众演示时，同事们总说：「要是我在读书的时候也能做出这样的东西就好了。」当时，苹果有一个项目组负责将处理器迁移至 IBM Power PC，这些家伙对我尤为支持，他们认为我的软件可以展示新机器的速度。虽然他们中无一能雇我，但并不妨碍我在这个松适的环境中继续隐匿地工作。

我对 PowerPC 全无所知，也不清楚如何移植这款软件。就这样到了 8 月。某日晚饭过后，有两个家伙跑来告诉我，除非移植完成，否则他们将在我的办公室外安营露宿，于是我们三人在接下来的 6 个小时内编辑了 5 万行代码。这就像一次精密的外科手术，需要掌握艰深晦涩的知识，包括 Mac OS、Power PC 和这款计算器。如果此事由我们三人中任何一人独立完成，则至少需要数周的时间。

凌晨 1 点，我们走了一段长路，来到一间放有 PowerPC 原型机的办公室。我们互相看了对方一眼，深吸一口气，启动了程序……但显示器却蹦出火焰。我们只好静悄悄地把主机抬出来，以避过烟雾警报器，接着将它连到另一台显示器上。燃烧不是软件造成的，只是显示器恰好在那个时候运作失常。图形计算器在新机器上比旧机器快 50 倍，我们玩了一会儿，都觉得「这东西不赖」（这句话在苹果内部已算高度赞扬了）。初次演示虽然令人印象深刻，但还需要数月努力才能将其变为现实。

我找来格雷格·罗宾斯帮忙。他为另一个部门工作，不过合约也刚刚到期，于是罗宾斯告诉他的经理，说我是他的新上司，那位经理并未多问，于是罗的办公室和门卡得以保留。于此相应的，我也告诉人们，罗宾斯是我的新上司。这个二人团队没有经理，因而无须开会，效率也就极高。我们每天工作 12 小时，一周工作 7 天。格雷格有着无尽的精力，而且对细节要求至甚，他通常关在房里整日编程，而我则花大量时间与其他工程师交谈。不过，是我叫他私下来帮忙的，因此我必须和他步调一致。我的卧室里有一扇朝东的窗户，窗帘未遮，所以常随晨曦而起，因此我总是比格雷格早到 10 分钟。也许是认为我已经工作了几个小时，为了看齐，他便工作到深夜，我见他如此，也不好意思提早下班。这种反馈式的循环使工作效率不断提升。

苹果园区的人们见我俩终日在此游荡，开始怀疑我和格雷格的身份了。一些人问：你们是谁，或你们在做什么？当被问到这类问题的时候，我从不撒谎，我相信公司里寡淡的人情不会把我捅出去。谈话通常是这样的：

问：你在这儿工作？
答：不。
问：那你是合同工咯？
答：事实上，也不是。
问：谁给你发工资？
答：没人。
问：那你靠什么生活？
答：我生活简朴呀。
问：（怀疑地）你在这里做什么？！

对话进行到此时，我会展示一下作品，然后解释道：虽然项目已经取消，但是我打算呆在这里将它完成。我既无贷款又独自一人，因此可以靠积蓄度日。苹果的许多工程师也经历过项目的半途而废，他们完全理解我的动机。

臭鼬工程在当时的苹果中颇为强势，工程师们继续完成业已取消的项目，希望管理层能够重新放行。有时，他们成功了。一个代号叫幽灵的项目，重启不下五次。臭鼬工程占用了工程师们的业余时间，他们还有自己的工作要做，而格雷格和我并非雇员，因此无须承担日常工作，我们把臭鼬工程的传统又推进了一小步。

9 月份，一些人搬到我们的办公室，他们注意到我们，不过办公室职员认为我不过是换了一个项目，还没有搬到新项目组而已，这种事情在苹果内经常发生。她问我在哪个组工作，因为职员的位置得由所在小组负责。但当我告诉她真相，她却不觉得好笑，接着，她叫来了保安，命令他们取消我们的门卡，并以毫不疑迟的语气让我们离开。

还好，这个月开始的裁员解救了我们。15000 的苹果员工中，有 20% 失了业，但是名单上没有我俩，因为我们并不「存在」。这之后，许多办公室都空了起来，我们发现了两个，开始每天潜入大楼。我俩在门外等待正式员工的到来，然后装着不经意的样子尾随而入，很多员工认识我们，而且我们用旧门卡做掩护，所以也就没人盘问我们。

工作有了极大的进展，但我们无法独自完成，一个复杂的软件需要团队的努力。一人之力可以做出眩人耳目的演示，但是面对上百万顾客的检验，软件的弱点极易暴露，到时候可就惨了。虽然是陈词滥调，但在我们的工作中，第一个 90% 总是容易的，第二个 90% 开始摧残你的意志，最后要通过那专注细节的 90%，才能打造出一款好的产品。制作一个既容易学习使用，界面又友善实用的软件需要开发者拥有难以置信的技能组合，不仅需要技术与天赋的辅佐，还要张弛有度的工作。格雷格和我能做核心工程，但是离一个成形的产品还有很长的距离。

我们需要专业的质量保证（QA），这是一项困难而且耗时的测试，但它能够暴露设计中的失误以及无法在工作中发现的臭虫。好运天赐，两个未曾谋面的质保专员联系了我们，他们从流言碎语间听说了我们的故事。（我俩成了地下事业的化身，一度轰动一时。）他们二位的日常工作是测试系统软件，麻木心智而又无聊，他们主动帮助我们，还说，「咱们不要把这件事情告诉老板，好不好？」其中一人是数学博士，另一人之前也写过数学软件。他们真是福音使者，而且立马投入了工作。

接下来，需要有人帮忙攒写三维绘图程序。一位专精于此的朋友找了一个周末，离开他的创业公司，写完了全部代码。他只花了两天，换做我，得需要一个月。

参与这项工程的不仅有这些专家，还有图形设计、文档、编程、数学和用户界面等专业人士的协助，这个项目开始初现曙光。要我说，编程的秘密不是才智，虽然它有所帮助，也不是勤奋或经验，虽然它们也有所帮助 — 编程的秘密是拥有聪明的朋友。

最后，还有一个迫切的问题：当新机器开始发售时，如何才能把软件集成到系统中去呢？这个问题给我带来的恐惧远甚于非法闯入苹果可能遭致的刑事起诉。我和格雷格倾尽的所有汗水，朋友和陌生人的秘密援助，那些耗费的时间、技艺、硬件、软饮料和垃圾食物都将废之一炬。

再一次，我残存的理智被一位陌生人的仁慈所拯救。一天凌晨两点，我的办公室来了访客，他是负责制作 PowerPC 系统盘的工程师。他这么解释：「苹果是一家硬件公司，制造工厂离这里很远。组装线的最后一步是将系统软件从母盘拷入每一台电脑的硬盘之中。我负责创建母盘并把它联邦快递到工厂。坦白说，我决定什么软件入选，什么软件废弃。」 他告诉我，如果能在生产开始前把软件给他，图形计算器就会出现在母盘里。然后，在任何人意识到它的存在之前，3 万份装有这款软件的机器已经进入货仓。（现在想起，他也许是在开玩笑。虽然我们并不知道，但这足以鼓起继续前行的勇气了。）

发行一旦有了保证，苹果便成为了一个理想的工作场所。我们认识的每一位工程师都愿意帮助我们，如果我俩是正式员工，绝对得不到如此多的资源。 例如在当时，世界上只有 200 块 PowerPC 芯片，大多数被苹果的硬件工程师拿去使用，即便操作系统项目组也只有几十台装有系统软件的 PowerPC 机，但，我们有两台。工程师们半夜来到我们办公室，从门边塞入机器，其中一位说：「据官方统计，这台机器并不存在，你没有从我这里得到它，我也不认识你。请一定不要让它离开大楼。」

10 月，软件已近完成，工程师们希望我向他们的经理展示这款软件。我的办公室挤满了十几人，我并没想有得到他们的支持，只是觉得有必要作出真诚的努力，让官方接受这件事情。做了 20 分钟的演示，赞叹频起，接着，他们问：「你向谁报告？你在什么团队？为什么我们之前没有看过这个东西？」我解释了潜入公司和项目取消的情况，他们大笑，直到意识到我是认真的。然后他们告诉我：「别再这么做了。」

PowerPC 软件部门的经理是一位正在休假的高校教师，PowerPC 市场总监是一位数学老师的儿子。他们看到了这款教学软件在校园中推广的价值，于是立即采纳了它。

然后，事情开始变得奇异。QA 经理派人测试我们的产品（我并没有告诉他，他的手下早已动手了），本地化小组派人将其翻译成 20 种语言，人机界面组进行了一项正式的可用性研究，我身在旋风的中心。不过，格雷格和我依然要潜入大楼，由于没有订单，PowerPC 的负责人无法给我们提供门卡；而没有合同，订单也无从谈起；他们无法伪造合同，而且如果法律知道真相，我们就得离开苹果了。

一日，格雷格潜伏在外，他装作放松的样子。忽然，一位工程师跑上前说，「我受够了你们整天在这里闲晃！」接着，他拨打电话，用我们的名义叫来有关人士。我在他身边听了 20 分钟的谈话：「不，没有订单，因为我们没有付钱给他们。不，没有合同，因为他们不是合同工。不，他们也不是雇员，我们没想雇佣他们。是的，他们必须进入这栋楼，因为他们为我们编写代码。不，我们没有订单号。再说一次，没有订单，我们没有付钱。」最后，他磨灭了园区管理的斗志，他们同意发给我们门卡，但仍要走标准的形式，而我们的身份从合同工变成了勤务人员。当被问到订单号的时候，我和格雷格就套一句万用回答：「签的是免费合同。」第二天，我们拿到了门卡，这是橙色的勤务门卡，和餐厅员工、花匠、复印机维修员的一样。

官方的认可令人激动。忽然间，有更多的人热烈的参与进来，但是，当针对老师和学生所做的可用性测试开始后，我们再一次发现，离大功告成还很遥远。

我一直为我们简单和优雅的设计而自豪，我希望这款程序随同每一台麦金塔发行，所以一开始便打算为所有用户设计，即便是那些对电脑知之甚少而且厌恶数学的人。我想让数学和游戏一样，轻松又有趣。在教室里，任何用来研究软件如何使用的时间，都是对教学时间的损耗。坐在单向镜的后面，看着受测用户的挣扎，这让我觉得，程序员是最没有资格为新手设计软件的。5 天之后，格雷格和我回到了苹果，我们决定为软件增加反馈功能，就好像我们站在用户身边，亲自为他们阐释。

我们不再是秘密，这也带来了其他的改变。一次对外演示后，一个人电告苹果，声称我们侵犯了他的专利，局面一度混乱，直到我找到了先于他的作品。另一家公司是 Mathematica 的开发商，他们要求苹果移除我们的软件，苹果很礼貌地拒绝了。苹果在为我们撑腰。

11 月，我们进入了紧急模式，每日工作 16 小时，一周工作 7 天，时时感到压力。最后的那段日子做了什么已经成为了模糊的回忆 — 起床、抓起一个面包圈，边吃边开车，工作到精疲力竭为止，然后睡觉，然后重复这样的过程。如果这故事是一部电影，你会见到时针不停的旋转，日历在风中飘散。

1994 年 1 月，项目完成了。图形计算器至此成为了麦金塔的一部分。世界各地的教师把它当作一块动态黑板，描绘抽象的概念。安装这款软件的电脑超过 2000 万台。虽然，它从未正式地存在。

为什么格雷格和我如此荒唐的潜入一家市值 80 亿美元的公司，为它无偿工作？当时，苹果正面临财务困境，所以我们开玩笑说，我俩可是为一家非盈利组织工作。在现实中，我们的动机是复杂的，一部分是因为 PowerPC 令人赞叹的机能，我们希望展示它的能力，就像脊髓抽液中的一句术语：「好了，吸力开到最大！」一部分是因为我们觉得这个故事值得告诉后人；还有一部分，是关乎男子汉的抱负──我们之前从未发售超过 100 万份的软件；重要的是，格雷格和我都认为，创造优质的教育软件对公众有益，我们希望帮助孩子们学好数学，公立学校太穷，买不起软件，所以最有效的办法是在出厂前预装到每一台机器中。

除了这些考虑，还有另一些关乎心理和政治方面的问题。我是为了借此走出项目取消所带来的痛苦吗？我是为了实现自己的目而占用一家跨国企业的资源吗？还是我天真，被一个体系所操纵，以至于极其努力地为了它的利益而工作？我是一个我行我素的人吗？这么做是因为傲慢和自负，还是想要推动教育事业？

我把这件事看做一项颠覆强权的试验。企业和官僚体系的结构无法避免强权，我没有操控别人的权力，没有预算，也没有下属。我不向任何人汇报，其他人也不用听我的差遣。但数十人自发地进行合作，以忠诚、友谊和对技艺的热爱为动力。我们是黑客，这么做纯粹是为了快乐。

经过 6 个月艰苦的无酬劳动，格雷格无法向他的父母解释正在做的事情。他们不用电脑，唯一阅读的期刊是纽约时报。因此，当项目结束时，我问格雷格是否原意登上纽约时报，好让父母知道他在做什么，他给了我唯一可能的回答：「是的，就这么做。」我俩打赌，输了的人要在萨拉托加的黑羊餐厅（当地一家不错的法国餐馆）请客。老实说，我希望自己输，但我还是打了那个电话…从此，格雷格再也不和我打赌了：1994 年 3 月 11 日，我俩站在我家前院的照片登上了纽约时报商务专栏的头版，同时还有一篇描写苹果、IBM 和摩托罗拉同盟的文章。我认识的一位苹果公关对此极为恼怒，我曾问她是否原意派人接受采访，但她告诉我工程师不允许和媒体接触。对于那些无法被解雇的人，很难讲的通道理，但这篇报道对苹果是正面的，而我们的父母也很高兴。

我们曾想开发 Windows 98 版本，但无奈，微软的安保措施太强了 :p

[作者：罗恩·艾维泽；原文链接]

我承认，这是最近几个月来我看到的关于 Chrome OS 的为数不多的几则新闻之一：DownloadSquad 报道说，Google 的 Chrome OS 平板电脑终于要在今年 11 月 26 日面市了，这台平板将由 Nexus One 的制造商台湾宏达电子(HTC)生产，由 Verizon 提供网络运营服务。

“Chrome OS 平板将在今年的「黑色星期五」发售，也是一年一度的圣诞假日促销季开始的日子。可以想见，Chrome OS 平板肯定会比 iPad 便宜很多，Verizon 应该会提供很丰厚的设备补贴，如果价格不是接近免费的话，”报道写到。

上一次关于 Chrome OS 的话题大热还是在去年，一个关于免费网络操作系统能否取代 Windows 、关于「上网本+ 网络操作系统」是否有未来的讨论。上网本的热潮过后，看上去关于 Chrome OS 的讨论沉寂了很长时间，同时，这一段时间也是 Android 成长最迅速的时期。

今年第二季度 Android 手机出货量同比增长了 886% ，每天新激活的设备有数十万台。Google CEO 施密特也大为惊喜，称 Android 已经不是一般的成功。且不论 Android 未来的赚钱能力，Google 显然已经掌握了移动互联网未来的一个最重要赌注——通用操作系统平台，其重要性丝毫不亚于当年的 Windows 。

iPad 火爆发售之后，在许多业内人士看来 Google 将推出平板电脑也是确定无疑的。iPad 证明了，平板电脑作为智能移动终端的一个新类别是有市场前景的。但 Google 推出的平板，究竟是采用 Chrome OS 还是 Android 操作系统? 看上去仍是一个疑问。

恰好，这两天科技界最热的报道《连线》杂志的「 Web 已死，Internet 万岁」提供了一个参考答案——在移动互联网领域，传统的以 HTML 页面为载体的万维网正迅速地被通过 API 接入网络的本地应用所取代：

「当你早晨醒来在床边用 iPad 检查电子邮件，吃早饭时浏览 Facebook 、Twitter 和《纽约时报》，去公司的路上用 Pandora 听音乐广播，上班的时候在阅读器里查看 RSS 订阅、用 Skype 通话，晚上回家了玩在线游戏，或者用 Netflix 观看电影，所有的这些都是通过应用(Apps)来完成的。

你把一天的时间都花在了互联网上——而不是万维网」《连线》写道。

某种程度上，由于移动设备的屏幕空间限制和用户操作习惯的特性，使得在移动设备上，应用程序比网页能为用户提供更好的网络访问体验和解决方案。乔布斯曾说：“当 Google 还在研究怎么在手机浏览器上呈现地图时，我们合作的 iPhone 的 Google 地图应用已经提供了比电脑上还要好的体验”。不久前，Twitter 曾表示自己服务流量的 75% 都来自第三方应用，这也很好地印证了应用程序的优势，尤其是在响应用户操作的速度上的优势。

换句话说，目前看来用 Android 做平板电脑应该更靠谱。那么 Google 为何不借 Android 的势头推出 Android 平板，反而要舍近求远去推 Chrome OS 平板呢？

Chrome OS 平板，是否会如人们想象的那样——一台没有网络就无法使用、一台响应速度取决于网速、一台无法玩本地游戏、甚至无法在本地阅读文档的设备？又如何去和 Kindle 、iPad 抗衡呢？ 这还要待 Google 给出答案。

或许有两个合理的解释：

一、从长远来看，当高速无线网络真正无处不在，当云计算服务的响应速度和用户体验与本地应用没有明显差异，当新一代网页技术能够实现更丰富的网页特效和应用，当数据存储在网络上比存在本地更方便和低成本，Chrome OS 时代终会来临，而且这一天可能并不遥远。

二、正如《连线》在「Web 已死，Internet 万岁」中所写的那样，当 Facebook 、Twitter 和 App Store 都在建立起各自的半封闭的移动网络王国时，Google 已经是移动互联网是旧势力了，他必须保证在新的领域也有自己的一方领土——万维网。

他不是唯一一个这样做的科学家。在过去的一周里，以博客为平台参与到关于这篇论文的大讨论的，还包括（并且远远不限于）下面这些名字：Richard Lipton，Timothy Gowers，Neil Immerman，Russel Impagliazzo，Harvey Friedman，以及陶哲轩。这些人全部都是世界级的顶尖科学家，通常情况下，即使在国际学术会议上也未必能够看到他们同时出现。而这一次他们以博客（主要是 Lipton 的博客和评论）和 wiki 为平台，展开了比通常在学术会议上更为激烈的讨论乃至辩论。其主题涵盖了从 Deolalikar 证明的有效性，到对 P/NP 问题更为一般的分析，乃至抽象的学术方法论等等各个层面。这讨论直至今日为止，仍在进行。上千条发言大多洋洋洒洒，众人讨论态度之谦冲和平，内容之深入细致，足堪为网络时代的一个完美的表率。阅读这些讨论是令人深受教益的过程，无论是在学术上还是在更抽象的层面上都是如此。

随着整个故事的尘埃渐渐落定，现在已经可以回头看看，在过去这脚步匆促的一周里围绕着 Deolalikar 的这篇论文发生了哪些事情。下面提到的人物均为学术界内的重要科学家，其身份不一一注明。

• 8 月 6 日，Deolalikar 在网络上张贴了自己的论文初稿。
• 8 月 8 日，Lipton 在博客上讨论了这篇论文，给出了略显乐观的评价：这是一个值得认真对待的证明。这篇文章引来大量严肃的学术性回复，大多来自业内人士，各方看法不一。
• 8 月 9 日，Lipton 在参考各方反应的基础上同 Ken Regan 合写了一篇新的博客文章，指出了 Deolalikar 证明思路中的一些重大漏洞，对它的整体评价口吻较前日明显低调了许多。
• 同日，因为 Lipton 博客文章后面大量有价值的评论值得梳理，Venkatasubramanian 建立了一个可以被公众编辑的 Google Docs 文档以整理这些讨论。翌日，在陶哲轩的帮助下，该文档被转换成一个 wiki 架构的页面。
• 8 月 10 日，Lipton 写了新的博客文章，试图将各方讨论的结果以更清晰的方式呈现出来。这篇文章继续成为各方讨论的平台，更多学术上的批评开始浮出水面。更多科学家参与了博客评论以及 wiki 页面的编辑。同日，Deolalikar 在自己的网站上撤下了论文初稿的链接，稍后放上了新一稿。
• 8 月 11 日，Lipton 贴出了 Deolalikar 对一部分学术质疑的答复。Vinay Deolalikar 贴出了论文的第三稿。
• 同一日，在学术讨论之外，各方对事态发展的速度和形式本身开始进行反思。Lipton 和陶哲轩等人认为一个借助互联网平台被良好组织起来的讨论可以产生很好的效果，无论对于 Deolalikar 改进他的证明还是对于推进人们关于 P/NP 问题本身的了解都有益处。而另一些科学家，以 Impagliazzo 为代表，认为网络讨论导致了人们反应过度，浪费了太多本可以从事其它研究的时间。这一论点引起了大量争论。
• 8 月 12 日，Lipton 贴出了一封来自 Neil Immerman 的信，指出了两个此前未被认真讨论的漏洞。
• 8 月 13 日，Deolalikar 贴出了一篇关于自己的证明的解释性文档。
• 8 月 14 日，在很多科学家的共同讨论中，人们逐渐厘清 Deolalikar 的论文的根本问题在于把两个没有在论文中被严格定义出来的直观概念混淆在一起，从而做出了不完善的论证。
• 8 月 15 日，Lipton 贴出了他对于一周以来讨论的总结。人们关于论文的看法——即证明不能成立——已经趋于稳定（当然这不能排除大家都同时犯了错误的可能性），随后的发言越来越多地集中于更抽象的层面，并且至今仍在继续。

这是极为罕见的一幕。也许甚至可以说，这是有史以来科学界从未发生过的一幕。仅仅十年前，科学家之间的通信和面对面的交谈还几乎是科学交流仅有的方式。虽然人们一般会用「日新月异」形容科技发展的速度，但是科学研究方式本身的变迁则要缓慢许多。而这一点似乎一夜之间就改变了。

一个自然而然浮现出的问题是，在后 web 2.0 时代，传统的论文匿名评审制度会面临怎样的挑战？Deolalikar 声称他仍然会把自己的论文按照传统的方式投递给学术刊物，可是任何一个学术刊物的评审显然都不可能无视在网络上业已出现的讨论。这些讨论对传统的评审机制是一种补充，还是一种颠覆？正如 Friedman 在评论中所指出的，在未来，也许网络会替代学术期刊成为人们发表学术成果的主要方式，而基于网络互动的评审机制会被建立起来。这会很快成为现实么？

在更高的层面上，这个案例还生动地展示出，一个社会化的网络会在多大程度上改变人们的工作——而非仅仅是社交或者游戏——方式，以及这种改变是多么具有争议性。下面的争论也许可以很好反映出人们的分歧。它始自 Impagliazzo 的一则评论：

像陶哲轩和 Gowers 这样的人在这几天功夫里本来可以做很多事的，所以如果（这篇论文被发现）此路不通，那这几天浪费得实在是有点可耻。

陶哲轩本人温和地反驳了这一批评：

我想这段时间以来，我们在一起专注于这个讨论，这比每个人都听说这个消息然后所有的专家们都各自花时间读整篇文章要有效率一些。这个办法实际上降低了总时间消耗，尽管它的消耗是在明处。

这一争论很像是人们习以为常的关于社会化网络的批评在一个特殊场合下的翻版：对它的批评集中于它浪费参与者的时间，分散人们的注意力，使他们不能更有效率地做本职工作。而它的辩护者则认为它促进了信息的交换，提高了人们思考和分析问题的效率，等等。

但是更进一步，基于博客和 wiki 的社会化网络能不能做到更多呢？陶哲轩在另一则评论里不无担忧地说：

如果这些讨论的全部意义仅仅在于审阅这篇论文，那我实际上很同意 Impagliazzo （关于浪费时间）的观点。我其实觉得，既然我们都在这里，我们有机会做更多的事情，不仅仅是审阅而已。

他的担忧在某种意义上被证实了：在过去的一周时间的热烈而深入的讨论中，人们以史无前例的速度分析并否定了这篇冗长（100 页）而专业的论文，但是也仅此而已。很多人从中学到了不少东西，对很多问题的理解更为深刻，但是并没有任何新的成就诞生出来。（如果有的话，这个故事会显得戏剧性许多。）

这正是从 Twitter 到 Facebook 再到 Quora 等等的网络平台都在面临着的问题。借助它们，人们可以更好的交流信息，但是如何在社会化的基础上更好地创造出新的知识呢？工业化的历史已经证明，一群人可以创造出超出它的所有成员能力范围之外的物质成果。但是在精神文明的领域里，事情似乎远不是这么简单。

David Dill 在 1999 年曾经说过：Don’t rely on social processes for verification （社会化的审查过程是靠不住的）。在过去的一周里，人们看到了这句话在某种意义上的一个反例。如果把这句话中的 verification 换成 creation 呢？这有点像是一个我们这个时代的，关于巴别塔的问题。

它让我想起《纽约时报》早前的一篇文章，说的是纽约市内唯一一家现烤坚果的商店，它的境遇和 RadioShack 相似，都是耗费工时的手艺，虽然也曾一度繁盛，但似乎，人们在量少质高和量大质低的较量中，选择了后者。

原文链接见此。作者是乔恩·穆阿利姆（Twitter 帐号），现为纽约时报杂志的投稿人。原文尚有不少图片，不便逐一塞入，请移步前往。

（史蒂芬·缪斯克莱利（左，持自制电贝司者，由 ABS 管、吉他部件和 LED 做成）和安迪·科恩在科恩位于加州的 RadioShack 商店。乔·普列塞摄。）

安迪·科恩在他的那堆电子杂货旁挥动着手臂，向我们炫耀他的管状把柄和一个标记着「81 只各类接线头」的盒子。科恩在自家的商店后谈笑风生，这家 RadioShack 位于加利福尼亚州的莎巴斯特堡。他的左边，一个身上刺青的孩子在一只抽屉前标有「速动/慢融 3ag 型」（编者：保险丝）的金属箱子里摸来摸去，另一排柜子的标记是「电容器：电解型、径向引线型（PCB 安装）、轴向引线（同轴）型」，他的身后，一个旋转的架子上挂满了各式装有铜制或黄金免焊接头的袋子。这些小零件仿佛代表了一群人对 RadioShack 的记忆 — 他家出品的电子元件曾经一度垄断市场，但现在已经越来越难以找到。科恩的货大部分直接从中国订购，「你去哪里找这么多不同的焊锡、五合一烙铁和所有的这些连接器？」科恩说到，「其他的 RadioShack 店不是藏了起来，就是只进一点点的货。而我们费心费时，为了顾客能够买到各种元件。」

科恩今年 54岁，声线粗哑，有着一双华金·菲尼克斯式的严肃而深陷的眼睛。孩提时，他组装电脑、折腾无线电，和父亲一起前往曼哈顿下城的电子商铺，完成了一次特殊的旅行。那时，每到 RadioShack 的最新品目送抵的当日，他便开始研究起来 — 最新的技术、开盘机、传真机还有那一页页晦涩难解的电子元件。

在一家规模类似休斯飞机和惠普电脑的公司工作了 25 年后，科恩在 2003 年买下了这家商店。他的店位于一条沿街商业区，隔壁是宠物用品店和干洗店，这不是 RadioShack 公司自营的 4470 家商铺中的一员，而是属于另外 1400 家特许专卖店。为了获得 RadioShack 的品牌使用权，科恩需要从公司购买一定数量的商品，除此之外，他几乎可以想做什么就做什么。于是，他把店面装修成儿童时代那位伴他成长，古怪而又科学狂人式的 RadioShack。但他知道，他是以一人之力为重塑公司的灵魂而战。

近来，RadioShack 对品牌大刀阔斧，试图摆脱元件圣堂的形象。光鲜亮丽的新高管空降自西夫韦、凯马特和可口可乐，想要重振这只业绩不佳而且前途未卜的标志性品牌。（2007年，洋葱新闻总结了其衰退的原因，并配上了一个讽刺的标题 — 「即便 CEO 都不理解为什么 RadioShack 还在经营。」）

新老板想把 RadioShack 变成一家家更时髦也更主流的手机卖场 — 他们坚持这么称呼。（在一次采访中，RadioShack 的市场总监每隔 105 秒就从嘴里吐出一次「移动」）卖手机变成了新 RadioShack 的核心，这似乎起了作用，单店的销售额上涨了，公司去年第四季度的利润也提高了 26%。

华尔街似乎喜欢这种策略。自从苹果去年底屈尊允许连锁店销售 iPhone 之后，那位在 2008 年把 RadioShack 形容成「一个正在衰退的商业模型」的摩根士丹利分析师，现在改口称赞其「愈加明显的无线策略。」而在三月初，「RadioShack 将被一家投资公司接管」的谣言更是将其股价推得水涨船高，如果不出意外，RadioShack 有望归复原形，也可能重拾投资者的信心。

对 RadioShack 往昔的怀念，形成了一个小型的亚文化圈，其中包括 RadioShack 的许多前雇员，当看到变化接踵而至，人们面带哀容 — 如果不是感到背叛，那至少也是一种失落。他们曾经热爱的小店，电子爱好者的乐园，已近万劫不复。对他们而言，象征着浅薄和平凡的手机取代了元件的地位。

「走进 RadioShack 会让人得上恐惧症，」科恩说。「先生，您需要手机吗？您的手机买了有多久？您家人如何，他们都有手机了吗？」

RadioShack 过去半个世纪的演变，反映了美国与科技二者之间的关系变化。老 RadioShack 迎合的是那些在会在地下室的工作台上修理电视的人，他们可能在一个周六的午后，逍遥自在的打理一些计划，突然发现自己缺少一种零件，于是奔向最近的 Radioshack，寻觅那些科恩至今仍在供应的装备。

但是，他的商店独影难支，只过了一代人，善于制造和修理的美国人进化成了全新的物种 — 新美国人喜欢从口袋里掏出手机，然后展示它的杀手级软件。曾经，我们是造物者，现在，大多数人变成了用户。

（成品电脑，例如 TRS-80，是 RadioShack 通向终结的起点。谁还想再折腾电路板？）

「我们寻找的不是那种把所有收入都砸到音响系统上的人，」RadioShack 的主席查尔斯·坦迪在 30 多年前对一位分析师夸到，「我们要做 DIY 的生意。」

诡计多端是坦迪的血统之一。他从掌舵家族企业 — 坦迪皮革公司开始练手，这家公司出售皮革和制皮工具，顾客有老兵医院和童子军组织。坦迪总叼着雪茄，他是那种古怪而又有趣的高管，因此公关顾问都恨不得他的嘴巴老实一些。他骑在租来的大象身上，环游豪宅庆祝 60 大寿。他的桌上摆了一个塑胶乳房，按住乳头的时候会发出一声锣响 — 这表示他还想来一些咖啡。

坦迪意识到，制革也许不再是成长型的行业，于是在 1963 年施以淫威，强迫董事会赞成收购和注资 RadioShack 的计划，时年，RadioShack 42 岁，旗下有 9 家店。收购成功后，它开始迅速膨胀，分店超过 6000 间，成为了电子时代探路先锋们的杂货铺。70 年代中期，民用无线电热潮席卷而至，公司迅速搭上这波便车，增速继续加快。鼎盛时期，Radioshack 每天增开三店。（「美国人肯定喜欢闲聊，」一位兴奋过头的高管告诉记者。）

但这并不是说查尔斯·坦迪爱赶时髦或者眼光独到。《坦迪的摇钱树》的作者欧文·法尔曼说，当时一位副总急匆匆地跑向坦迪那辆正要开走的林肯大陆，他想告诉老板，公司已经开发了出一台很有前景的电脑原型机，不料坦迪听罢反击：「一台电脑？有谁需要电脑吗？」然而，到了 1977 年，RadioShack 却准备推出 TRS-80 — 世界上首台大规模生产和完全组装的个人电脑。

「我对 TRS-80 印象深刻，」福雷斯特·米姆斯说。当时，米姆斯已经开始了他的职业生涯，撰写过《电子入门》和《工程师笔记 — 电子爱好世界的权威参考》等书，销量超过 200 万份。这些书专为 RadioShack 而写，在店内出售，每份几美元。它们基本上是赠品，真正的收入来自二极管、晶体管和为了组装书中所绘电路而必备的工具。这是一个精明的策略。这些小零件利润惊人 — 有些高达 500%，而 RadioShack 可以在一个相对小的店面里塞进很多这样的东西。

米姆斯受邀前往 RadioShack 的一组研发单位参观还未上市的 TRS-80，地点在沃思堡市中心的一间仓库内。两位负责开发此机的年轻工程师领他前行，「我在他们的陪同下进入了房间，」米姆斯回忆说，「所有东西都处于保密状态。」一张长条型的桌子上排列着 24 台 TRS-80，配有储存数据的卡座和 12 英寸 的 RCA 显示器。它们正在测试，飘扬的美国国旗图案出现在每一台机器的屏幕上。「那真让人震撼，」米姆斯从来没有见过 24 台电脑摆在一个房间里，在那时，如果想拥有一台个人电脑，几乎只能凭自己打造。

其中一位工程师请米姆斯坐下来试一试 TRS-80 — 随便玩玩也好。他拒绝了，「我对如何使用一无所知」，他说。虽然米姆斯是专家级的工程师，但是完全不了解这台机器的编程语言，BASIC。

一个新的时代开始了。电脑，和所有的消费电子产品走向了今天人们熟知的位置：超级市场的过道两旁，那一码码华而不实的廉价商品。当它们损环的时候，直接扔掉比开盖修理的花费更少，像 RadioShack 这样的小店，因为利润率的制约，也不会回收这种货品。事后看来，TRS-80 的发布也许是 RadioShack 历史上最成功的时刻 — 也同时是衰弱的开始。

「这么说吧，」米姆斯说，「业余电子爱好的巅峰止于成品个人电脑的出现。人们不再需要呆在车库里摆弄电路才能造出数字显示器和 TTL 处理器，现在你可以把时间花在操作键盘上，在一台真正的电脑前工作。」这是一个梦想的实现，但也预示着某种征兆 — RadioShack 所代表的自己动手的生活方式将渐渐地离人远去。

米姆斯不懂得怎么使用 TRS-80 是因为他了解内部电路的连接方式远甚于了解如何用它来工作，换句话说，他和今日典型的消费者正好相反，而 RadioShack 在这种文化变迁中挣扎至今。

TRS-80 也许预示着现代消费电子的到来，但是这场革命却基本没有改变 RadioShack。这家公司的根源深植于 DIY 业务，以坦迪和 Realistic 的牌子出售电子产品，但却在索尼和松下等其他品牌的光环下相形见绌。现在，他们正试图策划一次引人注目的改变，去年 8 月，2 亿美元的「品牌重塑」计划推出 — 公司的名字不作改变，但转而推广它的绰号「The Shack」。

公司投放了怪诞的动画广告，其中一支，一群爱因斯坦蹦蹦跳跳地跑入翻斗车，在另一支叫「Phonelandia」的广告中，穿着北欧服饰的手机们用瑞典语唱起了歌，接着打出标语：我们卖出的手机比斯堪的那维亚的人口还多。而一场名为「夏日网聚」的户外派对同时在旧金山和纽约城举行，舞台上摆着 5 米宽的笔记本电脑模型，巨型 LED 屏幕直播着对方城市的现况。但随着时间缓慢过去，这次活动变得像一场没有后续节目的痛苦冗长的红毯走秀。派对间，有一场舞蹈比赛，一位参赛者在表演的时候迅速卸下假腿，然后抓住它「弹起」了吉他。

首席营销官说，宣传的目标是为了让人们提到 RadioShack 就想起手机，而且，「要纠正几十年来对品牌的误解。」这个问题，简言之，是美国人认为 RadioShack 不再那么酷了，以至于在大多数人眼里，RadioShack 变成了买打印机墨水或者助听器电池的地方。

2004 年到 2009 年，公司的利润下降了 39%。它曾经沦落到如此地步，以至于去年年初，高管们对全国性的数字电视转换寄予厚望 — 他们料想进店购买转换盒的顾客可能被其他一些更加昂贵的东西吸引。但是手持政府天线优惠券的小老太太们抵抗住了冲动消费。

（RadioShack 公司的李·阿珀鲍姆希望能吸引主流客户，而不是爱好者。乔·普列塞摄。）

不过，当好男孩和电路城等巨型专业零售商纷纷迈向破产，RadioShack 却存活下来，虽然这种幸存更多地得益于降低成本而非销售技巧。新任总裁朱利安·戴接管公司的 2006 年前后，RadioShack 清算了库存，关闭了 481 家商店，并从管理费中挤出 1 亿美元，就连商店里摆放的植物也拿去卖给员工，一盆 5 美元，以便减少用水的支出。

戴的另一项当务之急是统一门面，像麦当劳和星巴克那样。鉴于公司曾经给店长下放了数量惊人的自主权，最近发布的内部手册开始提供细致入微的运营指南，从码放货品的方法到使用哪一种清洁剂来擦亮金属货架的下缘。（Armor All 的原始配方，如果你想知道的话。）翻到另一页，你会看到一系列精心标注的照片 — 销售人员从头到脚的着装方式，只有两种可供雇员选择：1、传统商务（领带、可选背心或夹克、浅色衬衫、皮鞋）；2、RadioShack 便装（黑、白或红色衬衫、便鞋）。

戴的努力使公司在表面上显得更加好看，但是，要一直等到 RadioShack 致力将店铺打造成对比手机价格和电话套餐的场所后，情况似乎才有了转机。

这可能有些奇怪，尽管深陷财务困境，高管们却认为当下最好的选择是与无线运营商的自有商店和沃尔玛、百事买的手机部门一较高下。但他们可能别无选择：RadioShack 的平均单店大小仅有 230 平方米，无法摆下足够数量的大型电器，例如平板电视。（店长们不得不将商品藏到阁楼，或者在圣诞到来的时候租用外部仓储。）另一方面，和 RadioShack 曾经赖以为生的零件业务一样，手机也是小型产品，利润率也极高。卖手机和配件能赚钱，但更重要的是，对于每一台新签约的手机，无线运营商都会返利给零售店。一台电话就像一台小型的自动售货机，每月都有入账。

这种诱惑难以拒绝，而事实上，RadioShack 至少在 10 年前就开始布局无线业务，而且总是以爱好者的损失作为代价，蒂姆·欧德汉，公司的前采购专员说到。「他们故意减少提供给爱好者的产品，电容、电阻和连接器什么的，就是为了塞下更多的手机，」欧德汉说，「这不是巧合，只是金钱太诱人了。」

阿珀鲍姆说他不想「剥夺」爱好者的权利，但是他的任务是改变 RadioShack 的市场定位，把它重塑成有竞争力的，主流的消费电子零售商，尤其是移动业务。阿珀鲍姆希望借此送出一条讯息：「昨日的 RadioShack …已不是今天的 RadioShack 了。」

安迪·科恩不是一个不讲道理的人。他勉强地承认 — 他没有完全反对 RadioShack 的举措。「作为一个在许多公司拥有股份的股东，我观察着朱利安·戴的所作所为，而我觉得，事实上，这看起来做得没错。」他的店是一个异数，科恩说，这是小众文化的产物。他并不认为 RadioShack 应该在全国推广这种模式的概念商店。

科恩很自豪，他的店里只卖一种手机：一款叫做吉特巴的白色且圆滚的手机。它没有特色可言 — 就像移动世界里的老妈牛仔裤。

科恩和店长史蒂芬·缪斯克莱利把他们的镇店之宝称作「Make 之盒」。DIY 社区奉若圣经的 Make 杂志的总部就在附近，收银机下方玻璃柜台中，摆放了科恩和缪斯克莱利的展品 — 往期的杂志、工具、印刷电路板、套件和许多玩物：超声波测距仪、双轴加速度计、微型机器人（还有许多星球大战的人偶）。缪斯克莱利说，人们进店后拾起一期 Make，如果喜欢杂志里介绍的制作项目或者奇技淫巧 — 例如万能电视遥控器以及铝盒 USB 充电器，便会买下所需配件，接着回到自家车库里组装。「一段时间过后，他们回到店里，对着我们说，『看看我做的！』」

但是在其他地方，RadioShack 的死忠正遭遇着严峻的考验。麦克·德阿莱西奥曾经是 RadioShack 的忠实顾客，来自伊利诺斯州，在 RadioShack 的晶体管收音机和电子套件的陪伴下长大，他告诉我，「我们生活在一个一次性的世界里。修理变得可有可无，从头打造一件物品也变得可有可无，自己动手的魔力时代似乎已经过去了。」至于原因，他不能完全阐明。德阿莱西觉得有必要扫描 67 年累积而成的 RadioShack 产品目录， 一页接着一页，然后放到网上。而因此，他经常收到伤感或无助的老顾客和前雇员发来的感谢邮件。

「有些人说 RadioShack 只是一家商店，」德阿莱西说，「但是对我而言，它是一种信念 — 是一处学习场所和资源中心，它真切地影响了人们的生活。」当谈到公司的时候，德阿莱西奥已经开始使用过去时了。

不同是，第一条广告集合了四个故事，而现在的四支独立成章。

几天前，Techcrunch 网站的编辑 MG Seilger 就此写了一篇文章，把苹果的首条 iPhone 4 广告和美剧《Mad Man》第一季中广告人唐·德雷珀（Don Draper）向柯达公司演示的那段场景做比。视频见此，无法访问 Youtube 的读者点这里。

柯达的人认为，这个名叫「转轮」的底片投影设备很难做广告，因为「虽然是原创产品，但人们不认为这是有趣的技术。」德雷珀回击：如果人们和产品之间维系着情感的纽带，那么他们就会超越正常的人机关系。

德雷珀接着谈到他的同事泰迪，泰迪谈到人和产品间的怀旧情结，他说：「这种联系脆弱，但却强烈。」泰迪曾告诉德雷珀，在希腊语中，怀旧的意思是「旧伤中的疼痛。」它所带来的刺痛远大于记忆本身。

MG Seilger 认为苹果的这只广告不放老照片，而将现实场景投送到观众眼前，效力更加强大 — 「分开的爱人，鲜活地再现眼前。」在片中，德雷珀也说：「让我们跟随孩子旅行的足迹，一遍又一遍，让它（投影机）把我们带到我们所爱的地方。」

苹果在首条广告中更进一步，为表现家庭成员间的亲情使用了匍匐的婴儿和祖父母与外孙女通话的场景。驻外士兵看到了孩子在超声波中的样子几欲泪下，不知道有多少不了解科技术语的普通人，在看到这一段后有了购买 iPhone 4 的冲动。最后一段，男友似乎耳聋，只能靠手势对话，但在 Facetime 下两个人有了远距离沟通的办法 — 画外：是 iPhone 4 让聋人通话成为可能，是 iPhone 4 让人们做到了不可想象的事情，对他们而言，这些事至关重要。因此，这种关系：「脆弱，但却强烈。」

苹果历来有雇佣好莱坞导演拍摄广告的历史。超级碗上首映的《1984》广告，是雷德利·斯科特（Ridley Scott）导演的，这条也不例外，是由好莱坞导演萨姆·门德斯（Sam Mendes）拍摄的。他的作品有《美国丽人》（American Beauty）和《革命之路》（Revolutionary Road）。

从 WWDC 2010 主题演讲接近结束的「One More Thing」开始，到最近 iPhone 4 与以往不同的广告策略，我们终于知道了苹果对 iPhone 4 的定位。

1、苹果和其他大公司一样，也有官僚主义，也会挫伤员工。如果项目没有乔布斯的参与，可能需要数月时间才能有所进展，但只要乔布斯一声令下，这个项目就会以「非人类」的速度完成。

2、保密就是在苹果工作的一部分内容，硅谷大概只有一家公司这么做。有员工离职后感到往事「不堪回首」。保密规章不允许员工在博客和演讲中谈论工作内容，也不允许对配偶泄露产品机密，但大多数雇员了解并尊重这一规章。

一位员工对此的理解：项目比个人更重大。员工在公开场合所说的内容，无论涉及软件或硬件，都是工作的一部分。员工领了薪水就不应在博客上泄露公司机密。

3、一位前雇员说，上班时，秘密项目的员工要「穿过如迷宫般的安全门，每道门都要刷卡，最后输入密码才能进入自己的办公室。」

办公室里有监控摄像头，最保密的产品要用黑布包裹，当布取下后，红灯闪起，提示所有人要「倍加小心」。

4、大家还记得吗，今年 1 月份，在 iPad 快要发布之前，有一个匿名的消息源不断的透露 iPad 的讯息。据一位苹果的前市场经理说，苹果使用这种「选择性泄露」的办法是为了：判断大众反应、迷惑竞争对手以及鼓励合作伙伴。

5、遇到新品发布，在主题演讲开始前，员工们像打了兴奋剂一样，彻夜准备，演讲开始后，他们会聚集在咖啡馆中观看过程。一位员工说：参加发布会是在苹果的工作中最妙的体验。

6、苹果的员工真心地认为「他们在用自己的工作改变世界。」在苹果，工作几乎上升至宗教般奉献的程度。

7、苹果比较「吝啬」，在公司内，吃饭、点心和健身都要花钱。于是，有一个员工跑到乔布斯面前问：「福利为咩这么少呀？」

乔布斯答：「我的任务是让股票节节升高，好让你买得起这些东西。」