【本文作者：Robert  Cringely  ，原载 PBS ，原文在此】

翻译：Mu ； 校对：胡维

在寻找改进个人电脑商业模式的过程中，苹果公司的 CEO 史蒂夫·乔布斯经常提到汽车公司 —— 尽管美国的汽车公司从来都是榜上无名。他所提到的无一例外都是德国的汽车制造商。无论是他自己那辆雅致的跑车的制造商梅赛德斯-奔驰，还是成功地把汽车当作高利润的娱乐产品来卖的保时捷。乔布斯总是很欣赏“享受驾驶的乐趣”这种理念 —— 以很高的价格销售真正好的汽车（这与 Mac 在个人电脑行业的理念如出一辙）。

既然乔布斯自己都在考虑这些问题，而美国的汽车业此刻正命悬一线，向政府乞求援助。所以，我自己也很好奇，要是让史蒂夫·乔布斯来接管三大汽车公司其中的一某家，结果会怎样呢？

毫无疑问，事情不会变得无趣。我非常确信，乔布斯能够比底特律的那些高官们做的更好。

1997 年当史蒂夫·乔布斯回到苹果的时候，公司的状况比眼下这些汽车公司的情况还要糟糕：苹果的股票一文不值，人们会拿它来上厕所；他们还有蹩脚构想出来却卖不出去的牛顿（Newton），公司连续几年在亏钱（1995～1997 年间苹果连续亏损超过 18 亿美元），市场份额一蹶不振，公司 CEO  约翰·斯卡利试图找到一家愿意收购苹果的公司，但没人愿意收购他们。史蒂夫·乔布斯对继任的 CEO 吉尔·阿梅里奥也没抱任何指望，在苹果收购了他的 NeXT 电脑公司之后，他把新获得的苹果股票全部抛售了。

十年光阴，天壤之别。今天的苹果和乔布斯可谓傲视群雄：苹果不断从其他电脑公司那里抢夺市场份额，同时还创造了像 iPod 和 iPhone 这样改变游戏规则的产品概念。苹果是美国最大的音乐销售商，回到十年前，谁能想到呢？没人。它没有一分钱负债，拥有超过 245 亿美元的现金。即使眼下苹果的股价低迷，但它的市值也超过任何一家汽车公司，原因很简单：苹果拥有未来。

乔布斯究竟如何让苹果获得了今天的成功？他的这些技能又该如何应用到一家汽车公司并奏效呢？答案其实并不难猜测。

回到 1997 年，当时的苹果拥有一个庞杂冗长的产品线，但其中的绝大部分都不能带来利润。下面是苹果 1997 年的产品线中的一部分（感谢我的朋友 Orrin 提供了这份产品线列表，也是他让我产生了写此文的念头）：

• PowerBook 笔记本
• Macintosh Quadra 台式电脑
• Macintosh Performa 台式电脑
• Power Macintosh 台式电脑
• Workgroup 工作组和网络服务器
• LaserWriter 激光打印机
• StyleWriter 喷墨打印机
• Newton （牛顿）PDA
• 显示器
• 外置硬盘
• 调制解调器
• 扫描器
• 许多的软件

别忘了，当时还有很多第三方厂商生产的 Mac 克隆机（比如 Outbound）。乔布斯剿灭了所有的 Mac 克隆机，砍掉了牛顿 PDA 产品线，把 Mac 产品线精简到当前的四个系列 —— 个人和专业（低端和高端）、台式和便携式。没错，我知道现在也还有 Mac mini 和 Xserve ，但 Mac 的销量基本上全靠 MacBook 、MacBook Pro 、iMac 和 Mac Pro 这四个系列的产品。

苹果完全退出了打印机市场，也慢慢的完全退出了电脑制造业（由其他公司OEM 代工）。

乔布斯在 1997 年作出的决定是：苹果的核心技能在于设计和研发电脑，所以，苹果的未来依赖于那些从事图形和桌面出版的专业用户。这个结论现在看起来显而易见，但它却没有在当时苹果的产品线中反映出来。乔布斯很清楚自己在产品研发团队中价值所在，这也是他与苹果前几任 CEO（斯卡利、斯宾德勒和阿梅里奥）的明显不同 —— 后面这几位不同程度上都受到强硬的产品研发主管 Jean-Louis Gassée 的左右。

（注：乔布斯之外，苹果公司的几届 CEO 有：

• • 1983 ～ 1993 年：约翰·斯卡利 – John Sculley ；
  • 1993 ～ 1996 年：迈克尔·斯宾德勒 – Michael Spindler ；
  • 1996 ～ 1998 年初：吉尔·阿梅里奥 – Gil Amelio 。）

我从恐龙开始在地球上漫步时就在写关于这个产业，而它的一个好处是：你能找到一些日期始于 1997 年的我写的关于苹果的专栏 —— 它们能给你一些关于当时这家公司和它的产品以及它是如何缺乏领导的线索。它们值得读一读：就在本周的相关链接里。它们能让你清醒地看到当时苹果的状况有多么的糟糕，或许你还会意识到，今天三大汽车巨头的处境与当时的苹果又是何其相似。

看看美国的这三家汽车公司，他们每家旗下都拥有众多的品牌，而同一家公司的几个品牌之间却在互相竞争。与克莱斯勒和通用汽车竞争就已经够糟的了，福特为何还要与自己过不去？过去这几年流水生产线已经不少了（再见吧～ 普利茅斯，再见吧～ 奥兹莫比尔），可生产商们总觉得还不够。其实问题很明显：产品琳琅满目，而顾客却寥寥可数。后会有期～ 水星。

（注：普利茅斯 – Plymouth 、奥兹莫比尔 – Oldsmobile 和水星 – Mercury 分别为克莱斯勒、通用汽车和福特旗下的汽车品牌。文中“再见”和“后会有期”指流水生产线淘汰太快。）

乔布斯学到的第一课是：不可能在产品亏损销售的情况下建立一家成功的企业。尽管我们可能会觉得苹果的产品价格太高了，但没人会否认苹果产品的高品质，以及销售这些高品质产品为苹果带来的成功。所以，如果乔布斯作为三大汽车公司其中一家的 CEO ，他最可能做的第一件事情就是：除去那些目前和长期以来利润极少，甚至亏损的产品线。在今天的市场环境下，就意味着淘汰体积太大和太迷你的车型。悍马（Hummer），一路走好 ～

本田（Honda）正是这种精简产品策略的代表，它旗下的车型不多，但却没有三流产品。正因如此，本田才能从起亚（KIA）和现代（Hyundai）的包围中杀出一条血路。一辆本田或许不贵，但也不便宜。

眼下的美国汽车业继承了不少传统智慧，但其中的一些已经完全过时。何出此言？比如，“满足各个年龄段和收入水平的顾客不同需求”的完整产品线还仍然重要吗？在当初美国刚开始出现购车热，品牌会随着顾客的消费水平和品味变化而不断成长的时期，答案或许是肯定的。但在汽车市场已经过于成熟的今天，这些汽车公司们仍在做着同样的事情，仅仅因为在亨利·福特和阿尔弗雷德·斯隆的时代，这些是行得通的。岂不是大错特错？

商业媒体们喜欢将汽车业的高管分为两类：以通用汽车 CEO 瓦格纳（Rick Wagoner）为代表的“
财政型”，和以通用汽车产品研发部门副总裁鲍勃·鲁兹（Bob Lutz ，曾任福特副总裁和克莱斯勒总裁）为代表的“技术型（car guys）”。当汽车公司周期性地迷失方向时，财政失误遭受的指责远远要多于对产品本身的指责。但史蒂夫·乔布斯却是两者的结合体。在美国，没有任何一家大企业在财政控制方面比苹果更严格，尽管理论上苹果的强项应该是设计能力。这一切都证明：《财富》和《福布斯》这些媒体喜爱的“finance-versus-car-guy ”（财政型 VS. 技术型）剧本在现实中并没有那么好。

汽车业并非是没有明智的决策者，只不过他们被一些糟糕的想法和不切实际的公司环境所束缚。

他们主要的错觉是：要拥有完整的汽车产品线。回到 1997 年，那时的苹果拥有极大优势坚定走小众路线的决心：对 Mac 操作系统而言，要颠覆 Windows 已然无望，而避开 Windows 的锋芒却能给苹果带来显著的成长 —— 苹果只需专注于小众市场。而美国的汽车制造商们不会（也不愿意）这么做，因为他们认为自己需要为每一类顾客制造一种汽车。而事实上，每一家公司都只是市场份额的“少数派”，但他们却宁愿相信这种局面只是暂时。但事实并非如此。

当每家汽车公司都在妄想自己成为“大多数”的时候，就意味着他们都不可能做出根本性的举措。他们不敢冒险、大胆采用新技术，因为公司“很大”所以失败的成本也很高。但正是这种观念的长期作用导致了他们失败的必然：因为无所作为（inaction）而失败，更确切的说，应该是在政府的强制作为下（UNDER action）而失败。

这就轮到史蒂夫·乔布斯的第二个特长了：准确判断有前途的新技术。他会观察汽车市场，并得出以下结论：

1. 毫无疑问，需要卓越的产品设计（让设计乏味的汽车见鬼去吧）；
2. 产品的性能是最大卖点；
3. 安全性和节能性是并列第二要求。

所以，乔布斯为他的汽车公司设计的目标是：汽车款型有限，但都拥有鲜明夺目外观设计，并采用显著创新的技术，让自己从竞争中脱颖而出。此外，在汽车的安全性和节能性方面，都应该比竞争对手高出 20% 。

要做到上述这些，并没有想象中的那么难，你可以看看我上周提到的我的 DA-2A 私人组装飞机的例子。要不然看看 XP Vehicles 也行，这家旧金山公司销售的充气电动汽车可以折叠起来放进你家的一个小箱子里面。但要拥抱这些想法还有一个前提，汽车公司们必须去做一件乔布斯曾在苹果做过的事 —— 停止自己组装产品。

关于这个可能的外包计划有两层意思：首先是“一家完整的汽车公司应该自己造出产品”这个概念本身。现在有不少汽车的部件是外包生产的，比如大部分汽车公司都不自己生产汽车的制动器（刹车装置），福特的整个引擎制造业务都外包给了雅马哈（YAMAHA）。整个汽车制造链不断在各个厂商之间切换，没有人愿意将整个制造过程完全外包出去，但乔布斯会这么做。

整个美国汽车业都在因为产能过剩而关闭制造工厂。但假如其中有一家公司，比如克莱斯勒，决定今后两年不再制造任何自己的汽车，相反，它向全球的制造商发出报价邀请函（RFQ）：要生产 30 万辆城乡牌（Town & Country）休旅车。那将是戏剧性的一幕。

但坦率的说，这是个好办法，它一举就可以解决美国汽车制造业产能过剩的问题。当然，克莱斯勒得关闭所有的制造工厂，解雇所有的工人。但一次性彻底改变公司的劳资协议反而不会把事情复杂化。如果你要裁员 8% ，就会有 8% 的工人抗议。但如果你要彻底关闭，反而不会有人抗议。

所以，如果克莱斯勒按上面所说与其他制造商们签订合同，那些制造商们定会感激万分，甚至给克莱斯勒一些额外的优惠。在当前情况下，比如克莱斯勒可以出售加工甚至整个装配工厂，其价值要比那块房产高度多。而且好处也很明显，它将成为行业里第一家能够完全抛开擦汗毛巾（制造业）的公司。

在这个剧本中，克莱斯勒将成为一家集设计、营销、销售和服务于一体的公司，但又有什么不好呢？它将能够更频繁、更彻底的进行产品更新换代，因为它的生产资本投资已经明显降低。它还能挑起各个供应商、制造商之间的竞争从中渔利，而不只是作为一家挣扎求生的汽车工厂。这些都正是乔布斯会做的事情。

而且，史蒂夫·乔布斯还会拥抱技术创新，采用突破性的新技术，无论是电动汽车、氢气汽车，还是天然气汽车，或者其他什么技术。当然，史蒂夫·乔布斯会以他地道的“史家（Steveian）/ 乔氏”风格来做到这一点。就像他曾在 iPod 和 iTunes 上做到的那样，他会先卖给你一辆车，而后再卖给你其他必须的附加产品。这种策略从来都是汽车公司们敬而远之的，因为他们不敢想象自己有一天回去从事充电/氢/天然气站业务（汽车能量供应业务），而乔布斯却会思考如何通过独有的汽车能量站来圈住的顾客（就像 iTunes 圈住 iPod 一样）为自己赚钱。

乔布斯会找到一个现成的、业务地理位置分布理想的合作伙伴，比如麦当劳餐馆来执行他的构想。他会先收购麦当劳，或者想办法诱惑它加入进来。然后再推出一项全新的汽车能量供应技术，比如高效汽车充电器 —— 可在一分钟内为电动汽车充满电 —— 将其安置在麦当劳的“驶过即取（drive-thru）”的行车道上。当乔布斯的新电动汽车做好上市准备时，遍布大街小巷的充电器早已等候多时。“哦对了，您想在充电时来点儿炸薯条吗？”

三大汽车巨头是否已经死到临头了呢？在我看来，福特是他们中能够坚持最久的。但我也相信，通用汽车内部也有不少人才，他们的原型车雪佛兰 Volt 将混合动力汽车提升到了一个新的高度。我真希望他们现在就能开始销售，因为更迟到话，丰田或本田可能会用类似的产品在市场上将他们击败。另外，苹果在产品发布（保密）方面做得也很好，苹果极少在产品发售前预先摊牌。而通用汽车早在 07 年 1 月就宣布了 Volt 的消息，但发售时间仍然预定为 2011 年。

Stupid !